Предисловие

Моя связь с областью конкурентной стратегии началась более тридцати лет назад, когда я начал обучение в докторантуре. В то время значительное влияние на эту область оказала индустриальная организационная экономика. Она помогла сформулировать конкурентную стратегию в контексте отрасли, в которой работает компания. Отраслевые характеристики влияют на прибыльность компании; следовательно, компаниям имеет смысл конкурировать таким образом, чтобы наилучшим образом использовать отраслевые силы в своих интересах. Для ученых эта точка зрения предлагала изящные концептуальные основы и прочные эмпирические якоря. Для практиков и подавляющего большинства компаний, работающих по моделям бизнеса, основанным на цепочке создания стоимости, эта перспектива также предлагает прагматичные подходы к позиционированию компаний в соответствующих отраслях и четкие рекомендации по получению конкурентных преимуществ.

На рубеже веков наше внимание стали привлекать новые технологии. Стала очевидной мощь программного обеспечения. Интернет начал менять бизнес-процессы. Мы наблюдали экспоненциальный рост цифровых возможностей и появление цифровых платформ. Предприятия, особенно технологические компании, стали рассматривать окружающий их мир не как отрасли, а как экосистемы.

Наблюдая за этими тенденциями, я задумался: как будет выглядеть конкурентная стратегия, основанная на экосистемах, а не на отраслях? Идеи тогда были нечеткими. Но желание и цели были очевидны: во-первых, разработать новые основы конкурентной стратегии, которые придадут экосистемам ту же глубину и строгость, что и существующие основы для отраслей; во-вторых, сделать эти основы актуальными для подавляющего большинства промышленных компаний, конкурирующих с бизнес-моделями на основе цепочки создания стоимости, а не только для компаний, работающих в сфере новых технологий и использующих платформенные бизнес-модели.

В октябре 2014 г. я случайно встретился с Бала Айером на светской вечеринке у общих друзей. Я знал Бала еще с тех времен, когда он был новоиспеченным преподавателем кафедры информационных систем Бостонского университета, а я заканчивал докторантуру по стратегическому менеджменту в том же учебном заведении. К 2014 году он работал в Бэбсоне, а я - в Бостонском колледже. Наш разговор зашел об экосистемах. Общего интереса было достаточно, чтобы сделать вывод о том, что мы должны продолжить наши первые разговоры.

Мы стали встречаться два-три раза в неделю, и наши беседы длились часами. Он говорил о технологиях, а я предлагал свою стратегию. Первые мысли были о том, что цифровые экосистемы могут быть построены на основе API (прикладных программных интерфейсов). API, позволяющие программам общаться друг с другом, были хорошо известны миру технологий. Однако для индустриального мира их возможности по созданию новых экосистем были не столь очевидны. Мы опубликовали несколько статей о стратегическом значении API для промышленных компаний.

Бала трагически ушел из жизни в самом расцвете сил, через несколько лет после начала нашей совместной работы. Он оставил для меня драгоценные семена понимания, которые я смог взрастить и взрастить.

В это время я также проводил семинары для руководителей по всему миру. Эти семинары дали мне возможность представить свои новые идеи опытным руководителям, работающим в цифровом пространстве, и стали бесценным форумом для расширения и уточнения моих представлений. Начали формироваться ключевые элементы структуры цифровой экосистемы для конкурентной стратегии.

С тех пор как я начал эту работу, цифровые силы продолжают набирать силу. Датчики и Интернет вещей (IoT) теперь повсеместно распространены в промышленном мире. Сила данных очевидна для всех. Необходимость перехода от индустриального мышления к цифровому как никогда актуальна. Иными словами, наступило будущее конкурентной стратегии.

Эта книга закладывает основы цифрового будущего конкурентной стратегии. Я надеюсь, что вы получите такое же удовольствие от ее прочтения, как и я от ее написания.

Введение

"Самый ценный ресурс в мире - это уже не нефть, а данные", - провозгласила передовая статья журнала Economist от 6 мая 2017 г. В статье обращается внимание на несколько цифровых титанов, которые завладели большей частью стоимости этого ресурса, таких как Amazon, Google, Apple и Facebook. Эти цифровые титаны, доминирующие в нашей экономике благодаря своим бизнес-моделям, основанным на цифровых платформах, действительно вытеснили таких давних промышленных титанов, как Exxon, General Motors и Boeing, с их прежнего места в списке самых дорогих компаний мира. Такое изменение порядка ценностей в бизнесе должно заставить многих руководителей унаследованных компаний, опирающихся на модели бизнеса, основанные на цепочке создания стоимости, и имеющих богатую историю в промышленном мире, задаться вопросом: почему мы не можем воспользоваться новым потенциалом данных? Что нужно сделать, чтобы раскрыть ценность данных?

Подавляющее большинство традиционных компаний еще не осознали всей ценности данных для своего бизнеса. Так, в отчете McKinsey Global Institute за 2019 год подчеркивается, что современные цифровые технологии могут помочь компаниям увеличить мировой ВВП на 13 трлн. долл. к 2030 году. Однако в нем также отмечается, что «отставание от цифрового рубежа остается значительным во всех отраслях». Анализ, проведенный институтом, показывает, что большинство компаний еще не разработали стратегий, позволяющих воспользоваться новыми возможностями, которые открываются перед ними. На протяжении десятилетий конкурентные преимущества компаний определялись тем, как они производят и продают свою продукцию в своих отраслях. Теперь им дополнительно необходимо черпать конкурентные преимущества из данных - данных, которые их продукция может генерировать с помощью современных технологий, данных, которые они могут использовать в цифровых экосистемах, формирующихся вокруг них.

Для решения этой задачи необходимы три ключевых фактора: во-первых, новое понимание того, как цифровые технологии изменили существующие способы использования данных; во-вторых, новое понимание бизнес-среды как цифровой экосистемы; в-третьих, новое мышление и рамки для стратегии, которая создает преимущество на основе данных для конкуренции в цифровых экосистемах.

Цель этой книги - дать представление о том, как фирмы могут извлечь конкурентное преимущество из данных. Она обращает внимание на новую конкурентную динамику современного цифрового мира и объясняет, как компания может создать в нем преимущество, используя свои или чужие данные. Книга служит для компаний руководством по формированию пути цифровой трансформации, а также по разработке и реализации современных цифровых стратегий. Во введении рассматриваются основополагающие концепции и закладывается фундамент для последующих глав.

История компании Ford Motor

Чтобы получить некоторое представление о предстоящей задаче, рассмотрим некоторые из новых инициатив компании Ford Motor Company, адаптирующейся к меняющемуся бизнес-ландшафту. Компания Ford - представитель индустриальной эпохи и один из родоначальников автомобильной промышленности - в 2018 году выделила 11 млрд долл. на цифровые преобразования, рассчитанные на десять лет. Одной из основных особенностей цифровых инициатив компании является широкое внедрение датчиков, установленных на автомобилях Ford, которые генерируют данные из огромного количества источников. В качестве примера можно привести датчики, определяющие и фиксирующие в режиме реального времени состояние работы двигателя, эффективность торможения, давление в шинах, состояние дороги и качество воздуха. Датчики Ford могут передавать данные с частотой до пятидесяти раз в секунду. За один час езды они генерируют около 25 гигабайт данных.

На основе этих данных Ford может предложить несколько новых "умных" функций автомобиля. Автомобили могут обнаруживать и предупреждать водителей о наличии других транспортных средств в "слепых" зонах. Они помогают водителям придерживаться своей полосы движения. Они автоматически тормозят перед неминуемым столкновением. Они адаптируются к ограничениям скорости (с согласия водителя) и снижают скорость при обнаружении замедления движения впереди. Электромобили предоставляют водителю информацию о текущем и прогнозируемом уровне заряда, а также о времени, необходимом для зарядки на запланированное расстояние. На зарядных станциях такие автомобили предупреждают пользователя о неожиданном прекращении зарядки из-за отключения электричества, вынимания вилки или других подобных событий. Автомобили даже прокладывают маршруты, обеспечивающие достаточный заряд для поездки.

Ford также передает данные через свою автомобильную коммуникационную систему SYNC и множество приложений, доступных через магазин приложений, подключаемых через смартфон пользователя. Помимо доставки водителя из пункта А в пункт Б, приложения Ford предлагают услуги, которые соответствуют стилю жизни водителя во время поездки. Одним из таких примеров является приложение, позволяющее заказать кофе Starbucks через Alexa. Оценивая в реальном времени данные о местоположении, погоде и дорожной обстановке, автомобиль прогнозирует точное время, когда Starbucks должен ожидать водителя, обеспечивая быстрое получение напитка, без необходимости стоять в очереди. В то же время приложение Ford MyPass автоматически завершает покупку через подключенный банк. Благодаря таким функциям современные автомобили Ford работают как «смартфоны на колесах».