Основополагающие принципы цифровой конкурентной стратегии

Когда компании конкурируют с данными, генерируемыми продуктами, меняются основополагающие принципы традиционной конкурентной стратегии. Прежде всего, использование преимуществ данных требует наличия сети получателей данных. В мире, где происходит обмен данными и анализ того, что эти данные значат для компаний, клиентов и партнеров, объем производственных мощностей (или количество свободных номеров в гостиницах, или площадь торговых залов), которыми располагает одна компания, внезапно становится менее важным. Более важными становятся данные об этих активах и то, как к ним подключаются те, кто извлекает из них пользу. Для старых компаний, стремящихся конкурировать с помощью современной цифровой стратегии, цифровые экосистемы, а не отрасли, становятся основным источником и основой для поиска конкурентных преимуществ. Для таких компаний уже нецелесообразно концентрироваться только на атрибутах отраслей при создании преимуществ перед традиционными конкурентами. Вместо этого стратегия переходит к использованию атрибутов цифровых экосистем для достижения конкурентных преимуществ. Цифровые экосистемы вытесняют отрасли в качестве основной бизнес-среды и конкурентной арены компании.

Необходимость нового мышления

Рассмотрим, как этот переход от традиционной к цифровой стратегии отразится на компании Ford, планирующей в ближайшие годы предложить автопарки с полностью автономными автомобилями. Компания Ford предполагает, что будущие клиенты предпочтут услуги по подписке на пользование автомобилем, а не владение им. Например, пользователь может выбрать услугу, при которой автономный автомобиль приезжает в нужное время, знает расписание пользователя, планирует маршруты по различным направлениям и может настраивать предложения для различных жизненных потребностей, таких как остановки в любимых кофейнях или магазинах или прослушивание персонализированных новостей, видео или музыки во время поездки.

При таком сценарии атрибуты управления данными в автомобилях становятся важнее их физических характеристик. Пользователям может быть не так важно, какая именно марка или модель автомобиля приедет к ним, вместо этого они будут больше ценить услуги, основанные на данных, которые предлагаются при поездке. Следовательно, цифровые экосистемы, которые предоставляют компании Ford возможности и силы для оказания таких услуг, основанных на данных, становятся более важными, чем атрибуты традиционной отрасли. Действительно, границы таких цифровых экосистем, включающих все организации, которые могут генерировать и обмениваться данными для новых сервисов, основанных на данных, выходят за пределы традиционной автомобильной промышленности.

Кроме того, конкуренция в цифровых экосистемах меняет многие базовые предпосылки, связанные с конкуренцией в отраслях. Теперь конкурентами становятся компании, имеющие схожий доступ к данным, а не просто предлагающие схожие продукты. Ford сталкивается с новыми конкурентами, такими как Waymo, компания, занимающаяся разработкой технологий автономного вождения автомобилей и запущенная материнской компанией Google Alphabet, и Uber, которые конкурируют, имея схожий доступ к данным и обладая различными возможностями управления услугами, основанными на данных. Многие из традиционных отраслевых конкурентов Ford, если они продолжают предлагать только продукты, теряют свою конкурентоспособность.

В связи со смещением фокуса конкурентной борьбы в сторону услуг, основанных на данных, компании Ford требуются новые возможности для управления цифровыми платформами. Преобладающие возможности цепочки создания стоимости по производству и продаже автомобилей уходят на второй план. Компании Ford необходимо привлекать новых клиентов, которые будут участвовать в работе ее платформ, предоставляя данные с датчиков. Это потребует от компании Ford изменить свою прежнюю маркетинговую тактику, которая была направлена на привлечение клиентов к покупке автомобилей Ford. Ford должен считаться с тем, что его новые цифровые конкуренты могут предоставлять услуги своих платформ бесплатно, чтобы привлечь пользователей платформ и получить их данные. Преобладающие бизнес-модели Ford не рассчитаны ни на что подобное.

Цифровые титаны обычно предоставляют многие услуги платформы, не взимая за них плату, поскольку понимают роль и значение сетевых эффектов. Их платформы становятся все более привлекательными, поскольку в них участвует все больше клиентов. Сетевые эффекты - отличительная черта нового цифрового мира, хотя они были замечены и в старом индустриальном мире. Например, пишущие машинки с клавиатурой формата QWERTY выигрывали, когда растущая сеть пользователей QWERTY блокировала альтернативные форматы клавиатуры. Такие преимущества, однако, касались лишь некоторых продуктов и наблюдались только в отдельных отраслях, называемых "сетевыми". Сегодня, когда устаревшие продукты оснащаются датчиками и генерируют интерактивные данные, как и многие цифровые платформы, сетевые эффекты становятся гораздо более распространенными и являются важнейшим источником преимуществ для широкого спектра предприятий. Чтобы реализовать свою цифровую стратегию, компания Ford также должна создавать подобные сетевые эффекты с помощью своих платформ. Преимущества сетевых эффектов растут в геометрической прогрессии, и в результате часто возникает конкурентный сценарий "победитель - все". Если Ford добьется успеха, то эти сетевые эффекты в конечном итоге создадут более серьезные барьеры для входа новых конкурентов с конкурирующими сервисами поездок на основе данных, чем те барьеры, которые создавал преобладающий производственный масштаб деятельности Ford. В табл. 0.3 обобщены эти идеи.

Определение пути развития в новом цифровом мире

По мере того как компании будут смещать акцент с продуктов на данные, они столкнутся с проблемами, аналогичными тем, с которыми сталкивается Ford. Им придется искать новые подходы, чтобы конкурировать в формирующихся вокруг них цифровых экосистемах. Однако появление цифровых экосистем не означает, что преобладающие отраслевые концепции теряют свою актуальность. Эти концепции помогают компаниям сохранять свои сильные стороны, основанные на продукции. Они важны. Они создают базу для формирования новых ресурсов, необходимых для конкуренции в цифровых экосистемах. Преобладающие сильные стороны также могут помочь компаниям перестроиться на новые сильные позиции. Например, бренд и большая клиентская база компании Ford могут быть использованы для разработки популярных платформ с сильным сетевым эффектом. Хотя данная книга посвящена в первую очередь цифровой конкурентной стратегии, в ней также рассматриваются некоторые ключевые концепции традиционной конкурентной стратегии, чтобы подчеркнуть как их различия, так и взаимозависимость. В будущем компаниям придется искать баланс между традиционными сильными сторонами и способами мышления и новыми, чтобы адаптироваться к своим уникальным конкурентным условиям.

Таблица 0.3

Эволюция концепций и необходимость изменения стратегического мышления

Концептуальный домен

Традиционные предпосылки конкурентной стратегии

Помещения современной цифровой стратегии

Конкурсный инструмент

Продукт

Данные

Деловая среда

Промышленность

Цифровые экосистемы

Репозитории возможностей

Цепочки создания стоимости

Интеллектуальные цепочки создания стоимости и цифровые платформы

Барьеры для конкуренции

Масштаб

Сетевые эффекты

Стоимость, предоставляемая клиентами

Купить продукцию

Покупка продуктов и предоставление интерактивных данных

Конкуренты

Конкуренты продукта

Конкуренты по данным

В этой книге содержится информация, необходимая фирмам для того, чтобы наметить такой путь. В этих главах читатель получит ответы на многие вопросы: Как компании должны создавать новые резервы данных? Как привлечь клиентов к предоставлению интерактивных данных? Как создать новые цифровые экосистемы, наиболее подходящие для их бизнеса? Как сохранить преобладающие сильные стороны своих продуктов, даже если они ищут новые источники ценности в своих цифровых экосистемах? Какую стратегию должны принять компании для использования данных в своих производственных экосистемах? Какую стратегию они должны принять в своих экосистемах потребления? Как компании могут расширить свои продукты до уровня платформ? Как они должны конкурировать с этими платформами на сайте ? Как распознать новых конкурентов в своих цифровых экосистемах? Какие новые возможности они должны создать? Наконец, как выбрать подход, который поможет им создать конкурентное преимущество за счет интерактивных данных, полученных в их цифровых экосистемах?

Рисунок 0.3

Путь от данных к цифровой стратегии.

Основные направления и структура книги

Основное внимание в книге уделено тому, как компании, принадлежащие к традиционному бизнесу, могут извлечь новую ценность из данных через свои цифровые экосистемы, чтобы реализовать цифровую конкурентную стратегию. Все главы книги посвящены этой основной теме. Их идеи опираются на центральную структуру цифровых экосистем, представленных здесь как сочетание экосистем производства и потребления. Эти цифровые экосистемы специально предназначены для унаследованных компаний, чтобы извлечь новую ценность из данных, и они отличаются от знакомых многим из нас цифровых экосистем цифровых титанов. Система цифровых экосистем, предлагаемая в этой книге, позволяет унаследованным компаниям сохранить свои сильные стороны, ориентированные на продукт, и при этом найти новую ценность от данных. В целом эта книга представляет собой новое путешествие "от данных к цифровой стратегии", в ходе которого будут рассмотрены четыре ключевых фактора, способствующих развитию цифровых технологий: экосистемы, клиенты, конкуренты и возможности, а также способы использования каждого из них для достижения конкурентных преимуществ и роста (см. рис. 0.3 и табл. 0.4).