Для подавляющего большинства компаний экосистемы потребления не существовали до появления современных достижений в области передачи данных и цифровых технологий. В качестве примера можно привести новые экосистемы потребления, развивающиеся вокруг лампочки, оснащенной датчиками. "Умные лампочки" содержат датчики для сбора данных о таких условиях, как движение, местоположение объектов и звук. Данные об этих условиях открывают перед различными сторонами новые возможности для создания стоимости. В зависимости от генерируемых "умной лампой" данных и привлекаемых ею третьих сторон могут возникать экосистемы потребления в различных областях. Возьмем, к примеру, движение. Чувствуя движение в домах, которые должны быть пустыми, датчик в умной лампе может инициировать экосистему охранных услуг, состоящую из сигнализаций и мобильных приложений. Чувствуя движение и отслеживая запасы на складах, он создает экосистему организаций, улучшающих логистику. Чувствуя выстрелы, он создает экосистему камер, операторов 911 и машин скорой помощи для повышения безопасности на улицах. Экосистемы потребления открывают новые возможности для развития традиционных компаний. Они предлагают новые способы раскрытия ценности данных.

Экосистемы потребления и цифровые платформы

В отличие от производственных экосистем, которые обеспечивают внутренний путь к созданию стоимости, экосистемы потребления предлагают внешний путь. Однако для того, чтобы извлечь из них выгоду, компания должна организовать обмен данными между взаимодополняющими организациями. Другими словами, она должна работать как цифровая платформа. Бостонский стартап Cimcon, разработавший "умную" лампу, реагирующую на выстрелы, управляет платформой, соединяющей такие объекты, как камеры, и такие организации, как полиция, скорая помощь и больницы. Кофейный сервис Ford работает на основе платформы, организующей обмен данными между водителем автомобиля, Alexa, Starbucks, различными разработчиками приложений и банками. Несмотря на новизну идеи для продуктов, подход повторяет многие известные цифровые платформы , которые организуют обмен данными между различными третьими сторонами. Например, Facebook организует обмен новостями и информацией между друзьями и группами. Uber, платформа для обмена поездками, организует обмен между водителями и пассажирами.

Экосистемы, работающие на данных

Таким образом, данные являются общей нитью, проходящей через все цифровые экосистемы, как производственные, так и потребительские. В производственных экосистемах данные используются в рамках цифровых цепочек создания стоимости, а в потребительских экосистемах - через цифровые взаимодополняющие структуры. Оба подхода расширяют сферу конкурентоспособности компании, не ограничиваясь продукцией и данными, генерируемыми продукцией. Оба подхода открывают новые возможности для трансформации взаимодействия компании с клиентами. В совокупности они помогают компании увидеть весь потенциал своих данных. Однако важно анализировать эти типы экосистем по отдельности, поскольку они требуют различных бизнес-моделей - цепочек создания ценности и платформ - и обладают совершенно разными возможностями. Осознание их различий также помогает компании увидеть больше стратегических возможностей и рассмотреть более широкий набор подходов к формированию своей цифровой стратегии.

Таким образом, цифровые экосистемы, понимаемые как сочетание экосистем производства и потребления, являются ключевым фактором, определяющим, как унаследованная компания использует свои данные для формирования своей цифровой конкурентной стратегии. Цифровые экосистемы представляют собой наиболее значительную силу, позволяющую компаниям раскрыть весь потенциал полученных данных. От того, как унаследованная компания строит свою цифровую экосистему и взаимодействует с ней, в значительной степени зависит, насколько эффективно она сможет использовать возможности данных для реализации цифровой стратегии.

Данные и цифровые экосистемы - движущая сила цифровой трансформации

В зависимости от того, какие данные будет генерировать унаследованная компания и какие цифровые экосистемы она решит развернуть, она может раскрыть ценность данных на четырех прогрессивных уровнях. Продвигаясь по этим уровням, унаследованная компания будет также сталкиваться с растущими проблемами в преобразовании своих преобладающих бизнес-моделей. Другими словами, эти четыре уровня соответствуют четырем эшелонам цифровой трансформации (см. рис. 0.2).

Рисунок 0.2

Четыре уровня цифровой трансформации.

Уровень 1 на рис. 0.2 подразумевает использование интерактивных данных с датчиков или IoT, полученных от активов и машин в цепочке создания стоимости, для повышения эффективности цепочки создания стоимости. Например, компания Ford использует автоматизированный контроль лакокрасочных покрытий на своих заводах (с помощью датчиков, IoT, дополненной реальности или виртуальной реальности и искусственного интеллекта) для повышения эффективности обнаружения дефектов в своих автомобилях.

Уровень 2 предполагает использование интерактивных данных, полученных от пользователей продукции, для дальнейшего повышения эффективности деятельности в цепочке создания стоимости. В качестве примера можно привести разработку компанией Caterpillar нового экономичного автогрейдера, который более эффективно перемещает гравий, а не грязь, на основе данных, полученных из интерактивных данных пользователей продукции. Использование интерактивных данных, полученных от пользователей продукции, в отличие от ее активов, сопряжено с большими трудностями. На втором уровне компания также расширяет сферу повышения эффективности, не ограничиваясь использованием активов, а охватывая более широкие процессы, такие как НИОКР и разработка продукции.

Уровень 3 предполагает использование интерактивных данных пользователей продуктов для создания новых услуг, основанных на данных. В качестве примера можно привести компанию GE, использующую интерактивные данные пользователей продуктов для повышения эффективности использования топлива и присваивающую часть экономии средств авиакомпаний за счет новых аннуитетов от доходов "по результатам". Фирмы переходят от использования данных для повышения эффективности к новым способам получения дохода. Это требует еще более существенных изменений в сложившихся бизнес-моделях по сравнению с двумя предыдущими уровнями.

Наконец, уровень 4 подразумевает расширение цепочки создания стоимости продукта на цифровые платформы за счет использования интерактивных данных, полученных от пользователей продукта, для связи пользователей со сторонними организациями. В качестве примера можно привести компанию Peloton, которая использует интерактивные данные, полученные от своих тренажеров, для создания сообщества пользователей и подбора подходящих инструкторов для отдельных пользователей. Этот уровень является наиболее сложным для компаний, унаследовавших промышленные традиции и работающих по моделям бизнеса, ориентированным на цепочки создания стоимости, и не имеющих достаточного опыта работы с цифровыми платформами.

Первые три уровня предполагают развертывание производственных экосистем. Четвертый уровень предполагает развертывание экосистем потребления. В последующих главах этой книги подробно рассматривается, как компании, принадлежащие к наследию, могут продвигаться по этим четырем уровням, повышая ценность данных, полученных с помощью цифровых экосистем.

Концепция цифровых экосистем как комбинации экосистем производства и потребления является центральной в данной книге. Цифровые экосистемы, адаптированные к потребностям унаследованных фирм, лежат в основе цифровых конкурентных стратегий этих фирм и являются краеугольным камнем идей, представленных в данной книге.

Тенет 3: Формирование нового мышления для цифровой стратегии

Цифровая конкурентная стратегия - это набор вариантов, которые компания использует для создания конкурентных преимуществ за счет использования данных в своих цифровых экосистемах. Такая стратегия отличается от традиционной конкурентной стратегии, основанной на создании преимуществ за счет продуктов в рамках отрасли, в которой работает компания. Смещение фокуса конкурентной борьбы на данные и цифровые экосистемы также требует пересмотра и реконфигурации многих основополагающих принципов, связанных с продуктами и отраслями.

Основополагающие принципы традиционной конкурентной стратегии

Для компаний, конкурирующих с продуктами, полезно рассматривать бизнес-среду как отрасль. Ключевая предпосылка заключается в том, что конкурентные преимущества обусловлены атрибутами отрасли, и, следовательно, конкурентная стратегия заключается в использовании этих атрибутов для достижения преимуществ. Популярная в 1980-х годах система "пяти сил" Майкла Портера помогает компаниям определить ключевые рычаги, которые они могут использовать для влияния на отраслевые атрибуты, создания конкурентных преимуществ и получения прибыли выше средней. Чтобы использовать сильные стороны своей продукции, компании находят способы создания асимметричной власти над покупателями, поставщиками и заменителями в своей отрасли. Они находят способы ослабить сильные стороны конкурентов, предлагающих конкурирующие продукты. Кроме того, они используют такие атрибуты отрасли, как масштаб (например, большие постоянные затраты, высокие инвестиции в производственные мощности или рекламу), чтобы ограничить вход на рынок несколькими конкурентами и, как следствие, получить доминирующую долю рынка. Для этого фирмы наращивают потенциал, используя цепочки создания стоимости и лежащий в их основе комплекс взаимозависимых видов деятельности, с помощью которых они производят и продают свою продукцию.