Глава 5.
Корпоративный конфликт
"Чтобы увидеть то, что находится перед носом, нужна постоянная борьба".
-Джордж Оруэлл
В голосе Бернхарда, немецкого инженера, звучала ярость. Перед ним в унылом конференц-зале в городе Уоррен, штат Мичиган, на территории кампуса могущественного американского автогиганта General Motors, сидела группа коллег-инженеров. Некоторые из них были выходцами из дочерней компании GM под названием Saturn, которая производила автомобили в 500 милях от него на заводе в Спрингфилде, штат Теннесси. Другие работали в Уоррене, в группе, известной под названием "the Small Car Group", которая выпускала такие марки, как Chevy Cavalier и Pontiac Sunfire. Но Бернхард работал в Рюссельсхайме, Германия, за 4 000 миль. Он был главным инженером компании Adam Opel, которая должна была совместно с Saturn и Small Car Group создать совершенно новый автомобиль в рамках громкого партнерства. Это было 9 декабря 1997 года.
От этого партнерства зависело очень многое: совет директоров GM и его инвесторы надеялись, что оно покажет, как оживить переживающий кризис автоконцерн. Несколько сотен инженеров из каждой группы уже провели год на втором этаже здания GM в Уоррене, работая над проектом под кодовым названием Delta Two; это была их вторая попытка сотрудничества. Но что-то шло не так. И в углу комнаты антрополог по имени Элизабет Бриоди пыталась выяснить, почему - используя, по сути, те же навыки наблюдения за участниками, которые я когда-то применял в Таджикистане.
"В последний раз, когда я встречалась с вами [в ноябре], мы сузили круг поиска кабелей для парковки-торможения до двух систем - Saturn и Honda", - объявила Мэри, представительница Группы малых автомобилей; встреча была созвана для обсуждения того, где разместить проводку для системы парковки для предполагаемого автомобиля Delta Two. Мы решили, что у нас должны быть наборы критериев "надо" и "хочу", и оценили их. Маршрут Saturn получил 2301,5 балла, а Honda - 2107,5 балла. Это говорит о том, что мы должны использовать маршрут Saturn". Мэри помахала куском кабеля, изготовленного конкурентом GM, компанией Ford, чтобы подчеркнуть это. Затем она бросила бомбу: "Opel не в восторге от этого решения".
Главный инженер компании Saturn заявил: "Нельзя поверить в процесс, а потом сказать, что тебе не нравятся цифры".
Рори, главный инженер из группы малых автомобилей, ранее работавший в Saturn, вмешался. "Когда мы принимаем решение, мы должны иметь консенсус. Вы должны быть на 70 процентов согласны с чем-то ..... Если нет поддержки со стороны сотрудников Opel, значит, решение не принято. Все будут уходить от решения с некоторым дискомфортом".
"Мои ребята на это не купились", - резко заявил Бернхард, главный инженер Opel. Его коллега добавил: "Мы были вынуждены отказаться".
"Неприемлемо давать командную рекомендацию, а потом говорить: "Нет, моя команда ее не приняла", - возразил Рори. Группа уже потратила в общей сложности 280 часов на обсуждение этого вопроса, не придя к какому-либо выводу. Угрюмая ярость пронизала комнату.
Эллиотт, другой руководитель Small Car Group, без всякой пользы указал на то, что аналогичная борьба ведется вокруг "EPS", или электронного усилителя руля, для нового автомобиля. Но Бернхард продолжал. "У меня есть две проблемы с решением Saturn: ковровое покрытие и шум и вибрация".
"Мы опоздали на полторы недели", - возразил один из членов команды Марии.
"Я должен держать этот вопрос открытым", - ответил Бернхард.
"Нам нужно, чтобы вы приняли решение команды", - настаивал Рори.
"Но команда не пришла к единому решению", - сказал Бернхард.
"Что нужно сделать, чтобы достичь консенсуса по поводу решения команды?" спросил Рори, похоже, в отчаянии. Похоже, никто не знал.
Бриоди делала пометки, стараясь за всем наблюдать. Работники GM обычно не обращали на нее внимания, поскольку формально она была одной из них: она работала в подразделении автопроизводителя под названием GM Research и сама жила в Мичигане. Но хотя она и выглядела как инсайдер, она знала, что ее работа заключается в том, чтобы думать и как аутсайдер. И когда она слушала, то заметила два поразительно важных момента, которые сами инженеры, будучи инсайдерами, не могли увидеть. Бои шли не только между "немцами" и "американцами". Почти столько же боев было между различными группами американцев. GM была охвачена трайбализмом. Во-вторых, причина провала совещаний заключалась не только в разнице инженерных взглядов (например, на то, куда проложить кабель), но и в том, что инсайдеры не заметили: еще до обсуждения инженерных вопросов у разных "племен" были разные культурные представления о том, что такое совещание. Они никогда не замечали этих различий и тем более не задумывались о них, поскольку воспринимали "совещания" как нечто само собой разумеющееся. Однако, подобно тому, как конфета Kit Kat в разных странах мира может выглядеть физически одинаково, но нести в себе разные смысловые оттенки, современный ритуал, называемый совещанием в офисе, может казаться универсальным, но это не так. Непонимание этого может привести к катастрофическим последствиям для функционирования или полного отсутствия функционирования институтов.
"То, что я делаю, - это делаю явным то, что было неявным", - объяснил Бриоди журналисту вскоре после завершения проекта Delta Two. «Иногда это заставляет людей чувствовать себя неловко. Но в этом и заключается работа антрополога. Мы помогаем людям яснее увидеть закономерности». Более того, эти закономерности не только объясняли, почему в конце ХХ века у некогда великой компании, такой как GM, все шло наперекосяк, но и почему многочисленные риски преследовали (и преследуют) другие компании, которые пытались (и пытаются) пересечь границы, провести слияния или просто объединить различные профессиональные навыки, необходимые, скажем, для создания самоуправляемого автомобиля.
GM не была первой крупной компанией, которая использовала антропологов для изучения самой себя. Эта честь, пожалуй, принадлежит компании Western Electric, предшественнице телекоммуникационного концерна AT&T, главный завод которой находился в Хоторне, штат Иллинойс. В 1927 году руководство компании пригласило на предприятие исследователей из создаваемой так называемой Школы человеческих отношений при Гарвардском университете, чтобы изучить некоторых из двадцати пяти тысяч рабочих, занимавшихся производством телефонного оборудования и комплектующих. Причина такого приглашения заключалась в том, что руководители компании хотели проанализировать вопрос, который до сих пор остается одним из основных в исследованиях бизнес-школ и управленческом консалтинге: Были ли методы, использовавшиеся в Western Electric, продуктивными с точки зрения обеспечения качественного выполнения работниками своих обязанностей? Этот вопрос вызывал большое беспокойство, поскольку в 1920-е годы, как и сегодня, стремительные технологические изменения и глобализация переворачивали бизнес с ног на голову.
Группа Гарвардского университета, привлеченная к проекту, возглавлялась психиатром Элтоном Майо, но включала антрополога Уильяма Ллойда Уорнера, который ранее изучал общины аборигенов в Австралии, а затем перешел к изучению американских корпоративных систем, предвосхитив переход, осуществленный Беллом в Intel. Исследователи провели два эксперимента. Сначала они подвергли различные группы работников воздействию различных уровней освещенности и наблюдали за тем, влияет ли это на их производительность. Затем они проделали то же самое, изменив график работы и время перерывов на отдых.
Результаты оказались поразительными, но не такими, как все ожидали. Наблюдения показали, что при изменении освещения и графика перерывов на отдых производительность труда работников практически не изменилась. Однако показали значительное улучшение, когда работники думали, что за ними наблюдают, по сравнению с тем, когда они думали, что исследователей нет рядом. Это создало головную боль для исследователей, поскольку показало, что само присутствие исследователей меняет то, что они должны были изучать (это явление получило название "эффект Хоторна"). Для руководителей предприятий это также стало уроком, который в XXI веке так же важен, как и в начале XX века: иногда самый простой способ повысить производительность труда - просто заставить работников думать, что за ними наблюдают.
Затем психиатр Майо провел опросы среди рабочих. Но и этот эксперимент прошел не так, как планировалось. Заполняя анкеты, рабочие неизменно давали только те ответы, которые, по их мнению, хотели услышать исследователи. Тогда Уорнер предложил использовать те инструменты, которые он применял в исследованиях австралийских аборигенов: неструктурированное наблюдение и открытые интервью. По словам другого антрополога Габриэля Сантьяго Хурадо Гонсалеса, элитным ученым было нелегко слушать "без перерыва" то, что хотели сказать рабочие. Высокопоставленные профессора и руководители привыкли говорить, а не наблюдать с "детским удивлением", как описал Мид. Но в течение трех лет компания разрешила исследователям провести двадцать тысяч неструктурированных интервью. Они показали, что руководство Western Electric имело совершенно неверные представления о своих сотрудниках. Менеджеры полагали, что работники лучше всего реагируют на экономические стимулы и что официальная бюрократическая иерархия сотрудников на заводах описывает структуру власти. Однако исследователи обнаружили, что в компании существовала "неформальная структура, созданная на основе существующих социальных отношений между коллегами... отделенная от формальной структуры, установленной организационной схемой и внутренними правилами компании", как отмечает Гонсалес. Более того, экономические стимулы были не единственной мотивацией, влияющей на производительность; вместо этого исследователи обнаружили истории, подобные той, что рассказала восемнадцатилетняя работница, которая сообщила, что дома на нее "оказывали давление, требуя повышения зарплаты на заводе", но она боялась, что "получить повышение означало отделить себя от группы рабочих, среди которых она чувствовала себя счастливой".