«[Ми] почали думати про те, як зростає наша компанія і як розвивається Steam, і нам здалося, що це межа кількості клієнтів, якої ми можемо досягти. Ми ж хотіли дістатися до клієнтів також в інших місцях, у їхніх вітальнях, мобільних пристроях тощо».

Тоді він почав говорити з людьми – дизайнерами, іншими колегами. Він переконав їх, що буде добре запропонувати щось, що працюватиме на телевізорах, телефонах та планшетах, і вони створили ідею «Великої картини» – способу постачати відеоігри на ці платформи. Але люди, яких переконав Ґреґ, не мали всіх умінь та навичок, потрібних, щоб дійсно це зробити. Вони знали, як має виглядати те, що їм потрібне, але не мали змоги це реалізувати.

«Ми почали продумувати деталі, а потім зробили фільм про те, як круто це буде, і скористались ним, щоб набрати людей під проект. Самі створити потрібний код ми не могли, [тому] нам потрібно було залучити людей, які можуть».

Так вони й зробили. Приблизно через рік проект був представлений клієнтам. Хто вирішував, коли його представляти? Люди, які над ним працювали. Хто вирішував, що він достатньо добрий? Люди, які над ним працювали.

«Коли якась компанія оптимізується навколо нововведення, вона зазвичай змінюється докорінним чином, усуваючи внутрішні структури та ієрархії, будь-яку внутрішню структуру», – каже Ґреґ. Valve працює так весь час. Вони не чекають, поки змінитися їх змусить та чи інша криза, а змінюються постійно. Це повсякденний спосіб роботи їхньої компанії. Ще одна цитата з пам’ятки для співробітників компанії Valve.

Може здатися, що компанія Valve вразлива для халявників – людей, які прагнуть скористатись їхньою вільною системою, – але там постійно зберігається контроль з боку колег. Звичайно, люди самі вирішують, над чим працювати, але якщо їм не вдається переконати більше нікого, що це добра ідея, можливо, вона дійсно не добра. За словами Ґреґа, хоча співробітники компанії позбавлені сумнівного задоволення вислуховувати чиїсь накази, їхні колеги завжди готові висловити свою думку щодо пропонованого проекту.

Це не ідеальна система. Жодна людська організація не ідеальна. Але зазвичай у Valve персональні перестороги вперше підіймають колеги по команді в розмовах між собою. Вони можуть приводити когось для консультації. Це може закінчуватись відгуком, жорстким коригуванням чи навіть відхиленням проекту. Але вирішує команда.

Виняток стався у 2013 році, коли компанія Valve зіткнулась із проблемою, з якою їхня система не могла впоратись. Уперше за весь час своєї роботи вони найняли велику групу працівників одночасно. Річ у тім, що вони прийняли рішення розділитись на підрозділи апаратного забезпечення та мобільних додатків, але просто не мали для цього потрібних умінь та навичок. Тому вони найняли для розв’язання цієї проблеми багато нових людей.

Але прийом на роботу одночасно такої кількості нових співробітників, незвичних до порядків Valve, спричинив проблеми. Деякі працівники не бажали підлаштовуватись під традиції компанії. Вони говорили іншим людям, що робити. І, найгірше, не дотримувались високих стандартів продуктивності Valve. За звичайних умов інші члени команди не терпіли б такої поведінки, але через те, що всі в групі були новенькими, їхні колеги не мали достатньо впевненості у способі дій компанії.

«Тому група старих працівників (кістяк) Valve, яким це набридло, стала на захист принципів компанії. Навіть якщо для цього їм довелося діяти за межами цих принципів», – каже Ґреґ. Компанія найняла одразу кілька десятків людей. Розмовляючи з Ґреґом, можна було сказати, що він вважав це помилкою. Він описує це як майже біологічну реакцію, яка дивним чином нагадує дії Microsoft проти засновників Valve. Відбулася атака на чужорідні організми для захисту цілісності системи.

«Ми багато обговорювали значення для заявлених нами цілей того, що нам довелося діяти за їхніми межами, – розмірковує Ґреґ. – І як ми можемо уникати цього в майбутньому. І не покладатися на групу людей, які працюють у компанії довгий час. – Він зупиняється на хвильку, а потім упевнено каже: – Не мине й року, як ми це знатимемо».

У тому, що вони зробили, відчувається віра. Вони послідовно прагнули максимізувати свободу, можливості й творчість людей. Попри періодичні труднощі, цей спосіб дій виявився надто ефективним, щоб не повторювати його знову і знову.

«Це капіталістична інновація, не менш потужна, ніж багато промислових інновацій, що змінили природу роботи, – каже Ґреґ. – Вона настільки корисна та успішна, що, безумовно, стане рушійною силою змін у світі».

Чи використовують вони Scrum? За словами Ґреґа, пройшовши коридором, ви побачите чимало лекційних дощок на колесах, щільно вкритих стікерами. Але вони не змушують людей використовувати цю систему, а дають самим вирішувати, яка процедура їм підходить. Як і з більшості питань, Ґреґ та інші засновники компанії утримуються від того, щоб казати комусь, що робити. Проте багато працівників Valve вирішили, що по змозі обиратимуть Scrum. І цього для мене досить.

Сьогодні ви не побачите багато компаній, схожих на Valve. Але кожного дня їх виникає дедалі більше. І не лише у сфері програмного забезпечення. Наприклад, жодних начальників немає також у компанії Morning Star – світовому лідері з переробки томатів. Щодо ролей та обов’язків усі працівники домовляються між собою – чи то продажі, чи вантажні перевезення, чи складні інженерно-технічні розробки. У будь-якій компанії спочатку треба дати співробітникам відчути себе вільними, а потім підвести їх до прийняття відповідальності, яка із цим приходить.

Або, як співав гурт Funkadelic іще в 1970 році: «Звільніть свій розум… і ваша дупа потягнеться слідом».

Що ми не можемо зробити?

Цинізм, мабуть, є раціональною реакцією на відчай, але це один з найбільш руйнівних станів людини. Перші роки цього століття були багаті на елементи, які породжують цинізм: безглузді війни, загорнуті в патріотизм; нігілістичний тероризм, що маскується під віру; жадібність, прикрита плащем ідеологічної правоти; амбітні навколовладні діячі, що діють за своїми егоїстичними інтересами.

Циніки з розумінням зітхнуть і скажуть: «Так уже влаштований світ. Люди в суті своїй зіпсовані та егоїстичні, і не визнавати цього просто наївно». Так вони виправдовують примус та раціоналістично пояснюють обмеження.

За останні два десятиліття я глибоко вивчив літературу про те, що приносить надзвичайність. Ви здивуєтесь, але відповідь полягає в тому, що в глибині душі люди прагнуть стати надзвичайними. Вони хочуть робити щось важливе – змінювати світ, хай навіть трохи, на краще. Головне – позбутися перешкод на їхньому шляху, усунути те, що заважає їм стати тим, ким вони можуть стати.

Саме це й робить Scrum. Він задає цілі та систематично, крок за кроком, наближає до їх досягнення. А найважливіше, що він виявляє перепони, які цьому заважають.

Scrum є кодексом антициніка. Він не є мрією про кращий світ чи пасуванням перед наявним. Радше це практичний, дієвий спосіб запровадження змін. Мені відомо про Scrum-проекти, спрямовані на постачання вакцин для дітей, і про інші, покликані будувати дешеве житло, позбутися дрібної корупції, ловити жорстоких злочинців, викорінити голод та відправити людей до інших планет.