Замість того щоб приймати рішення заздалегідь і кидатись у виробництво стрімголов, вони створили три різні повністю функціональні лінзи й провели порівняльні випробування. Оскільки насправді розробники лише намагалися розв’язати питання з лінзою та мали зробити це передусім, бо виробництво займало чимало часу, вони тестували кожну лінзу за допомогою камери для ноутбука. Виявилося, що найкраще заданим критеріям відповідало скло. При цьому, що дуже важливо, вони мали змогу прийняти своє рішення, побачивши, як щось дійсно працює. Їхній вибір базувався не на теоретичних уявленнях. Вони мали щось, що можна було подивитись і помацати. Розв’язавши це питання, вони змогли перейти до дизайну корпуса камери, у якому буде встановлена лінза, та процесорів, що оброблятимуть отримане зображення. Розставивши пріоритети щодо лінзи, компанія потенційно зекономила собі мільйони доларів. Відомо, що Apple робить так з усією своєю продукцією, часто створюючи десяток повністю функціональних прототипів, а потім обираючи з них найкращий. Це дає змогу швидкої презентації різних ідей публіці без надмірних інвестицій.

Фінансовий ризик є тим, що спричиняє крах більшості компаній. Вони створюють щось класне, але не можуть продати це за достатню суму, щоб дійсно отримати прибуток. Класичним прикладом цього є онлайнова журналістика та поступова загибель друкованих видань. З початком Інтернет-буму в дев’яності роки минулого століття газети з радістю розміщували свій контент у мережі. Деякі головні редактори виявили, що навіть онлайн прибутки від реклами залишатимуться, тому зробили цей контент безкоштовним для читачів. Проблема, звичайно, полягала в тому, що рекламісти були готові платити за онлайнову рекламу значно менше грошей, ніж за друковану. При цьому вартість виготовлення контенту залишалася незмінною. Інші намагалися встановлювати платний доступ до свого контенту, але в мережі було стільки сайтів безкоштовних новин, що їм часто доводилося просто змиритися з цим. Але ж тримати штат репортерів, які дійсно виїжджатимуть на місце подій та описуватимуть побачене, коштує дорого. Результат можна бачити у поступовому закритті відділів новин у всьому світі.

Ідея надання якогось контенту чи сервісу безкоштовно, а заробляння грошей на рекламі й досі превалює серед технічних стартапів. Підприємці дивляться на приклад Facebook чи Google і кажуть: «Я теж так можу». Проблема в тому, що такими успішними компаніями стають далеко не всі. На початку розквіту Інтернету, коли онлайновий простір уперше дозволив компаніям охопити конкретні сегменти цільової аудиторії, «гіперфокусування» вважалося цінним. Але в міру виникнення дедалі більшої кількості платформ для цього така можливість дещо втратила актуальність.

Іншим шляхом до фінансового краху компаній є переплата за приваблення клієнтів. Одним із прикладів цього є компанії, що пропонують щоденні купони, на кшталт Groupon та Living Social. Спочатку вони приваблювали клієнтів швидко та легко. Але в міру розширення зони їхньої досяжності та збільшення клієнтури приваблювати нових рекламодавців та людей, охочих придбати купон, ставало дедалі дорожче. Результати можна бачити в оцінках вартості активів цих компаній.

Scrum дозволяє бізнесу швидко відповісти на ключове питання: чи заробимо ми на цьому гроші? Оперативно презентуючи клієнтам поетапні релізи, ви знатимете, що цінують ваші клієнти й за що вони готові платити. А якщо перші здогадки виявляться хибними, ви зможете внести необхідні зміни. Максимум, чим ви ризикуєте, так це часом та енергією, вкладеними в кілька спринтів. Це аж ніяк не багатомільйонні витрати на створення величезної складної інфраструктури лише щоб виявити, що людям подобається ваш продукт, але не настільки, щоб платити за його виробництво.

Ось що вам робити завтра

Гаразд, що ви робитимете завтра для впровадження Scrum у своїй роботі? Перший крок – це скласти перелік завдань та дібрати команду. Подумайте про своє бачення продукту і почніть записувати речі, які вам потрібно зробити для його реалізації. Не потрібно писати все одразу – достатньо переліку завдань (беклогу) на тиждень. І поки члени команди проводитимуть свої щоденні зустрічі стоячи та виконуватимуть перший спринт, ви зможете підготувати достатній беклог для зайнятості команди протягом наступних двох спринтів. Ніколи не випускайте його з уваги, бо, як тільки ваша команда прискориться, вони почнуть робити більше, ніж ви вважали за можливе.

Потім, як власник продукту, складіть так звану дорожню мапу вірогідного розвитку події. Що, на вашу думку, можна виконати в цьому кварталі? На який етап ви хочете вийти цього року? Важливо пам’ятати, що це просто прив’язка до часу, тому не плануйте надто ретельно, а лише оцінюйте можливості. Ви не складаєте якийсь обов’язковий для виконання контракт, а просто записуєте свої думки про те, де будете згодом. Повірте мені, складена вами картина зміниться. Можливо, навіть радикально.

Сенсом такого роду планування є створити прозорість усередині організації. Якщо ви маєте команду продавців, їм потрібно знати, над якими характеристиками ви працюєте, щоб мати змогу почати маркетинг. Керівництву потрібно мати якесь уявлення, звідки очікуються прибутки, коли та скільки. Ключовий месидж полягає в тому, що все має робитися відкрито. Ваші співробітники мають бачити, на якій стадії перебуває ваш продукт у будь-який час. Вони мають бачити, як завдання на Scrum-дошці переносяться в колонку «Виконано». У них має бути можливість зобразити завдання на діаграмі згоряння та побачити лінію, чітко спрямовану вниз до нуля – до згоряння. Вони мають знати, на скільки балів ваша команда виконала завдань минулого спринту і на скільки, за вашою оцінкою, виконає наступного. Треба розуміти, що як власника продукту вас будуть оцінювати за прибутками та витратами.

Ви швидко виявите, особливо якщо працюєте в місці, де багато команд, що потрібно почати збирати разом команду вже власників продукту, щоб складати достатній беклог для виконання командами. Один ваш власник продукту може зосереджуватись більше на стратегії та взаємодії з клієнтами, а інший – на тактиці, вирішуючи, над чим команди працюватимуть протягом кожного спринту.

Проте важливо почати. Просто почніть. Детальний опис того, як це зробити, ви знайдете в додатку. Scrum покликаний дати вам можливість прискорити роботу команди за кілька днів. Складіть ваш беклог, сплануйте свій перший спринт – і вперед. Не треба присвячувати багато часу плануванню, рефлексії, медитаціям, програмним заявам чи п’ятирічним проекціям. Залиште це все конкурентам, яких ви обійдете. До речі, чому б по дорозі не змінити світ на краще? У наступному розділі я покажу вам, як це можна зробити.

Що треба запам’ятати

Складайте перелік завдань. Перевіряйте його двічі. Запишіть усе, що можливо виконати для проекту. Потім розставте пріоритети. Перемістіть нагору цього беклогу пункти з найвищою цінністю та найнижчим ризиком, потім наступні за цими показниками, і так до кінця переліку.

Потрібен власник продукту. Ця людина перетворює бачення проекту на беклог. Вона має розуміти особливості вашої галузі, ринку та клієнта.

Лідер – не бос. Власник продукту задає, що потрібно виконати та чому. Як команда досягатиме цього та хто саме – справа команди.

Вимоги до власника продукту. Мати глибокі знання сфери діяльності та повноваження для прийняття остаточного рішення. Бути завжди доступним для відповіді на питання команди та нести відповідальність за отримання цінності.

Оглядайте, орієнтуйтесь, вирішуйте, дійте (ООВД). Треба бачити всю стратегічну картину, але діяти тактично та швидко.

Сійте страх, непевність та сумнів у супротивника. У діловій бійці завжди краще дати, ніж отримати. Проникайте всередину циклу прийняття рішень ваших конкурентів та змушуйте їх заплутатись.