Таке стратегічне мислення веде до того, що компанії починають ділити галузі на привабливі й непривабливі та, з огляду на це, ухвалювати рішення стосовно того, чи варто працювати в тій чи цій сфері. Погодившись із реаліями своєї галузі, компанія, щоб перемогти конкурентів,[119] обирає позицію, чітко націлену або на витрати, або на диференціацію і найбільш відповідну її внутрішнім системам і можливостям. Тут витрати й цінність розглядаються як альтернативи одні одним. Загальний рівень прибутку в галузі також визначають екзогенним шляхом, він залежить від структурних чинників, а тому фірма прагне насамперед заволодіти капіталом і перерозподілити його замість створювати. Вона докладає всіх зусиль до того, щоб розділити червоний океан, де можливості зростання постійно зменшуються.

Одначе для реконструкціоніста стратегічне завдання має цілком інакший вигляд. Розуміючи, що ринкові межі існують лише у свідомості менеджерів, які дотримуються цих поглядів, практики не дозволяють ринковим структурам обмежувати політ думки. Ці люди завжди пам’ятають, що десь існує попит, причому практично не задоволений. Суть проблеми полягає в тому, як цей попит викликати. Це й собі змушує тепер приділити увагу не пропозиції, а попиту, не конкуренції, а новації цінності, тобто створенню новаційної цінності з метою відкрити новий попит. З таким новим фокусом компанія може сподіватися вийти на шлях, повний відкриттів, якщо постійно перетинатиме усталені межі конкуренції й по-новому організовуватиме складники різних ринків, щоб зробити з них новий ринковий простір, де буде створено новий рівень попиту.[120]

З погляду реконструкціоналіста галузі безпосередньо не бувають привабливими чи непривабливими, оскільки на рівень привабливості можна вплинути, якщо компанія докладе свідомих зусиль, спрямованих на реконструкцію. У процесі реконструкції змінюється ринкова структура, і те саме відбувається зі сформованими правилами гри. Таким чином, конкуренція в старій грі втрачає актуальність. Стимулюючи попит, стратегія новації цінності розширює наявні ринки й створює нові. Її прихильники досягають стрибка цінності завдяки створенню нового багатства, а не традиційним чином, себто за рахунок конкурентів. Тому така стратегія дозволяє компанії грати переважно в результативні ігри з високою ймовірністю виграшу. Тож-бо, новація цінності виходить за рамки творчого руйнування, яке витісняє і, отже, знищує гравців на ринках. Це радше неруйнівне творення, що або розширює наявні межі ринку, або створює нові ринкові простори. Отже, така стратегія дає фірмам змогу широко грати в гру з ненульовою сумою та з високими можливостями виграшу.

Реконструкція, подібна до тієї, що її ми розглядали у зв’язку з Cirque du Soleil, відрізняється від «комбінування» і «рекомбінування», про які пишуть у книгах, присвячених новації.[121] Наприклад, Шумпетер вважає новацію за «нову комбінацію засобів виробництва».

У випадку з Cirque du Soleil ми бачили, що акцент роблять на попиті, тимчасом як рекомбінування пов’язане з перевпрорядкуванням технологій або засобів виробництва, причому часто наголошують на пропозиції. Чільними складниками реконструювання постають елементи цінності для покупця, які виходять за наявні межі галузі. Вони не являють собою ні технологій, ані методів виробництва.

Зосередившись на пропозиції рекомбінування зазвичай веде до пошуку новаційного розв’язання виниклої проблеми. Реконструювання ж, навпаки, приділяючи увагу попиту, розриває когнітивні ланцюги, створені правилами конкуренції. Основний фокус тут – на перевизначенні проблеми, що прагне створити креативну деструкцію разом з недеструктивним творенням.[122] Наприклад, Cirque du Soleil не став пропонувати найкращий цирк і рекомбінувати для цього знання чи технології, пов’язані з виступами й цирковою діяльністю. Навпаки, компанія почала реконструювати наявні елементи цінності для покупця, намагаючись створити новий вид розваги, яка буде по-цирковому веселою й захопливою й по-театральному інтелектуально витонченою. Перевизначення проблеми часто спричинює зміни у всій системі, а відтак і зміни стратегії, натомість унаслідок рекомбінації можна знайти нові рішення для діяльності на підсистемному рівні, що лише зміцнить наявну стратегічну позицію.

Реконструкція змінює межі та структуру галузі, створюючи блакитний океан нового ринкового простору. Рекомбінування ж, навпаки, зазвичай максимально збільшує технологічні можливості для пошуку новаційних рішень.[123]

Додаток В

Ринкова динаміка новації цінності

Ринкова динаміка новації цінності діаметрально протилежна традиційній практиці технологічної новації. Остання зазвичай призводить до високих цін, обмежує доступ і початково націлена на «зняття вершків» з метою отримати винагороду за новинки і лише пізніше дозволяє знизити ціни й витрати, прагнучи утримати частку ринку й протистояти послідовникам.

Однак у світі неконкуректних, але необхідних товарів, як-от знання та ідеї, що мають потенціал економії від масштабу, навчання й зростання доходів, важливість обсягу, ціни і вартості виростає до небувалої величини.[124] За таких умов компанії вигідно від самого початку залучити масу цільових покупців і збільшувати розміри ринку, пропонуючи велику цінність за приступними їм цінами.

Як показано на рис. В.1, новація цінності радикально збільшує привабливість товару, зміщуючи криву попиту з D1 на D2. Ціна призначається виходячи зі стратегії та, як у прикладі зі Swatch, зміщується з Р1 до Р2, щоб залучити на розширений ринок масу покупців. Це збільшує продажі з Q1 до Q2 і створює велику впізнаваність бренда завдяки безпрецедентній цінності.

Рис. В.1 . Ринкова динаміка новації цінності

Компанія при цьому веде таргет-костинг для того, щоб одночасно знизити довготермінову криву середньої собівартості з LRAC1 до LRAC2 і тим самим розширити свою можливість отримати прибуток, а також перешкодити піратам і наслідувачам. Таким чином, покупці дістають стрибок цінності, і додаткова вигода для споживача зміщується – з axb до eyf. А компанія дістає стрибок прибутку й зростання, зміщуючи зону прибутку з abcd до efgh.

Створена компанією внаслідок запропонованої ринку безпрецедентної цінності швидка впізнаваність бренда вкупі з одночасною тенденцією до зниження витрат перетворює конкуренцію на практично не істотну.[125] Навряд чи кому тепер вдасться її наздогнати, оскільки вступають в дію такі чинники, як економія від масштабу, навчання й чимраз зрослі доходи. Потім виникає взаємовигідна ринкова динаміка, коли компанії домагаються панівних позицій, і водночас покупці теж неабияк виграють.

Традиційно компанії-монополісти асоціювалися з двома видами діяльності, що шкодить суспільному добробуту. По-перше, щоб максимально збільшити прибутки, компанії ставили високі ціни. У зв’язку з цим з ринку йшли споживачі, які хоч і бажали, але не мали змоги купити продукт. По-друге, за відсутності вільної конкуренції компанії-монополісти часто не концентрувалися на продуктивності та зниженні витрат і тому споживали дефіцитніші ресурси. Як показано на рис. В.2, відповідно до традиційної монополістичної практики, ціновий рівень підіймався з показника Р1 за вільної конкуренції до показника Р2 в умовах монополії. Відповідно попит падав з Q1 до Q2. На цьому рівні попиту монополіст збільшує свої прибутки, додаючи до них ділянку R, чого не відбувається в умовах вільної конкуренції. Оскільки клієнтам пропонують купувати продукт за штучно завищеною ціною, то додаткова вигода для споживачів зменшується з області C + R + D до області С. У той самий час монополісти, споживаючи більшу кількість ресурсів суспільства, також змушують його зазнати непомірних утрат в області D. Таким чином, монополіст отримує свої прибутки за рахунок споживачів і суспільства навзагал.