Планирование производства для России у импортных производителей тоже вносит свой вклад. Для многих крупнейших производителей Россия составляет малую часть их рынка и товары производятся 2–3 раза в год, что порождает дефектуру.

✓ Вклад дистрибьюторов и логистики внутри страны.

Планирование заказа поставщику требует скрупулезной, тщательной работы. При ввозе товара раз в месяц, с одной стороны, нужно обеспечить товар, а с другой – это нельзя сделать за счет запасов: отсрочка поставщика – 60–90 календарных дней, дебиторка – 45, товар при поставке раз в месяц от поставщика – 1 месяц в головной организации (ГО), 3 недели в филиалах. При таком товарно-денежном цикле не образуешь больших запасов.

Отгрузки в филиал занимают время. При 20–30 филиалах и времени доставки до того же Иркутска две недели мы вынуждены строить системы прогнозирования, которые больше, чем при поставке в ГО, подвержены колебаниям спроса (чем меньше оборот, тем труднее предугадать продажи – а при оценке общих по филиалам продаж цифры усредняются).

3. Поставщики сами не поставляют товар в филиалы и тем более не делают этого ежедневно.

Причины.

✓ Таможенные барьеры не дают возможности часто и, главное, быстро ввозить товар.

✓ Особенности логистики страны – 9 часовых поясов – также ставят крест на столь привычном для западных стран методе.

Следствия.

✓ Товар на центральных складах держится с запасом – для снабжения филиалов; то же и на складах в филиалах – итого 2,5 месяца (включая время товара в пути, таможню и сертификацию), что увеличивает «вклад» товара в Cash Flow в два раза по сравнению с Западом (20–30–45 календарных дней).

✓ Расходы на банковские проценты также возрастают, так как на единицу оборота требуется больше банковских кредитов, чем на Западе.

✓ Расходы на аренду складов также увеличиваются по сравнению с Западом (не только товар в 5–10 раз дешевле и для хранения месячного оборота нужно в 3–7 раз больше площадей, но и хранить нужно 2,5-месячный товарный запас).

4. Давление на маржу велико, хотя цена не фиксирована государством ни на каких участках поставок. В большинстве стран Европы на рецептурные товары цена фиксирована как от поставщика дистрибьютору, так и от дистрибьютора в аптеку, так же, как и цена, по которой государство оплачивает рецепты. Давление на маржу идет как за счет ценовой конкуренции дистрибьюторов, так и за счет давления быстро развивающихся розничных сетей.

5. Быстрый рост (15–20–25 %) рынка. Причина такова. Россия сейчас потребляет лекарств на сумму 47 долларов на человека в год [4] , что существенно меньше, чем во всей Европе, и в десятки раз меньше, чем в США. Но увеличение уровня жизни за счет нефтяных денег идет быстро. И, с одной стороны, по мере роста происходит замена устаревших препаратов новыми, а с другой – при повышении уровня жизни увеличивается доля бюджета населения, расходуемого на средства профилактики и «товаров здоровья».

6. Средняя цена товара (упаковки) составляет около 1,3 доллара (правда, цена растет), что в 5–15 раз меньше, чем на Западе.

За счет чего растет цена?

✓ Не за счет роста цен как такового, а по причине замены устаревших препаратов новыми, что связано и с повышением уровня жизни.

✓ За счет увеличения спроса на лекарства профилактики и «товаров здоровья» – также при повышении уровня жизни.

К чему приводит пока низкая средняя цена за упаковку?✓ Нужно больше людей на переработку одинакового (в деньгах) оборота по сравнению с тем же количеством на Западе.

✓ Нужны большие расходы на аренду и бензин на единицу продаж (цены аренды и бензина в Москве равны европейским), как, впрочем, и расходы на оплату труда (оплата труда в Москве также соизмерима с оплатой во многих странах Европы).

7. Расстояния в России огромны – 9 временных зон. Это приводит к тому, что:

✓ требуется больше людей и больше расходов на транспортировку (цена на бензин одинакова, расстояния больше);

✓ управление усложняется.

8. Россия – страна «дженериков». Вернее, «бренд-дженериков».

На Западе цены на «дженерики» не фиксированы, поэтому маржи по этим лекарствам существенно больше и часто «перспективность» аптеки определяется долей «дженериков» и косметики.

Но в России нет разницы по продажам «дженериков» и «брендовых» препаратов.

9. Неверие западных менеджеров в увеличение продаж путем органического роста.

В Европе у одной аптеки – один поставщик, и, чтобы увеличить оборот, нужно занять место конкурента в аптеке (или существенно изменить его место в тех странах, где 2–3 поставщика). Иначе говоря, основной метод увеличения оборота – покупка. У нас же при 20 поставщиках в аптеке рост реален – нет не только закрепления, но и фиксированной доли в большинстве аптек. Пока. Но пока и нужно развиваться, потом будет поздно. Такая ситуация объясняет и подходы к росту – только приобретение.

Зато в Европе очень хорошо отлажены все вопросы транспортной логистики при доставке в аптеки и внутрискладская логистика. Все маршруты доставки лекарств в аптеки просчитаны по времени с учетом возможного стояния в пробках, весь транспорт снабжен навигаторами и т. д. На складах тоже очень высокая производительность сборки заказов, даже если они делают все это без автоматических линий, вручную.

Тут надо пояснить, что производительность труда на складах измеряется «в линиях». Линия – это строка в заказе от аптеки. Например, заказ «10 упаковок анальгина, 5 упаковок аспирина» – это заказ на две линии. Так считают потому, что сборщица на складе, увидев такой заказ, сначала идет к ящику с анальгином, берет оттуда 10 упаковок (одна операция), потом идет к ящику с аспирином, берет оттуда 5 упаковок (вторая операция). Каждая операция в среднем должна занимать не более ХХХ минут. Поэтому, чтобы работа была высокоэффективной, ящики должны быть удобно расставлены (те, которые требуются чаще, должны быть ближе), должно быть хорошее освещение и т. д. Все это на европейских складах действительно замечательно реализовано, тут есть чему поучиться.

Но и автоматические линии тоже великолепные – конечно, с учетом более скромного масштаба соответствующих стран. Однако надо сказать, что сегодня, в 2011 году, Россия на этом фоне выглядит вполне достойно. Самый крупный российский склад (к сожалению, не наш, а нашего конкурента «П.») имеет производительность до 500 тысяч линий в сутки, потому что эта компания серьезно вложилась в автоматизацию своего центрального склада и там очень хорошее оборудование. Так вот, складов с ТАКОЙ производительностью в Европе не существует. Не потому, что на Западе не умеют применять автоматику, а просто потому, что у них масштабы складов гораздо меньше.

В нашем концерне на территорию Франции с населением 60 миллионов человек, например, приходилось 30 оптовых складов, то есть в среднем по 2 миллиона человек на склад. Допустим, для Парижа склад обслуживает сразу 10 миллионов человек. Но центральный склад «П.» обслуживает не только Москву и Московскую область (20 миллионов человек), но и еще 5–6 прилегающих областей (то есть в сумме население около 30 миллионов). Совсем другой масштаб. Вот и разница в размере суточной производительности. Европа просто пошла по другому пути – небольшие склады, гораздо более «густо» расположенные по территории стран, и хорошая система дорог.

Покончив с этими серьезными материями, хочу рассказать несколько веселых историй, связанных с той первой для нас ознакомительной поездкой в Европу. Я сама в тот раз не ездила, так что ссылаюсь на воспоминания С. М.:

...

«Году в 1996 повезли руководителей наших подразделений в Голландию – посмотреть тамошние склады, аптеки, разобраться, как у них устроен маркетинг и т. д. И тут с нами случилось много интересных вещей.

Начнем с анекдотичных историй.

Амстердам. Ночь на воскресенье. Сидим в баре тесной компанией – я, Юра (начальник транспорта) и Женя (отдел по работе с российскими производителями). Выезжать нам утром, в 10:00. Вдруг звонок – говорят, что время выезда изменилось, теперь надо быть готовыми к 6:00. Я думаю, нет проблем – сейчас всех оповестим и закажем ранний подъем. Иду на ресепшен и… вижу все ключи на стене, а в комнатах соответственно – ни одного человека. А еще провожая нас в Голландию, Вера Николаевна говорила: “Кто из вас, негодников, вечером пойдет в “Квартал Красных Фонарей”, тот будет оплачивать поездку за свой счет”. И весь день я следил за группой, чтобы никто не мог “откосить” от образовательной программы и отправиться, куда не положено. Вечером они все сообщили мне, что очень устали и “пошли спать”, и вот результат… Надо было что-то делать, и мы втроем пошли искать нашу группу в “Квартал Красных Фонарей”. Собрали всех кое-как к 3 часам ночи.