Стремясь к тому, чтобы установить добрые личные отношения с нашими представителями за рубежом, мы также старались создать единую систему мысли и действия во всей нашей организации. Для этого мы разработали метод, который с тех пор переняли многие крупные компании.
Начали с того, что в 1954 году собрали руководителей самых крупных своих зарубежных подразделений для встречи с правлением. В ходе этой встречи, длившейся несколько дней, мы в общих чертах обсудили политику концерна. Итоги этой встречи показались нам столь важными, что было решено сделать ее ежегодной. Год за годом прибавлялись представители все новых и новых стран, и настал момент, когда гостиница, в которой мы собирались в Голландии, больше не смогла всех вмещать. Тогда съезды Международного совета концерна, как мы решили его называть, стали проходить в Швейцарии, в отеле, расположенном над Женевским озером.
Дело происходит так. Съезжается около сорока представителей разных стран. Повестка дня всегда очень внушительная. В общих чертах докладывается современная ситуация, потом подробно анализируются итоги прошедшего года, затем предлагается прогноз на текущий и следующий годы. После приступаем к обсуждению отдельных вопросов. Специально приглашенный эксперт анализирует положение и перспективы деятельности какого-нибудь крупного подразделения, отвечающего, например, за телевидение, телекоммуникации или освещение. Затем формируются дискуссионные группы по проблемам. И вот тут-то часто рождаются структурные и управленческие идеи.
Значение съездов в формировании личных отношений переоценить трудно. Здесь встречаются и ветераны с двадцатилетним опытом работы, и молодые менеджеры из таких стран, как Гана или Сальвадор. Во время неформальных обедов, сидя за отдельными столиками, можно обменяться опытом, восстановить старую дружбу, завязать новую.
Кроме того, удобно во время съезда решать вопросы, касающиеся перемещения менеджеров и их продвижения по службе. Так, если рассматривается возможность перевода представителя фирмы из Уругвая в Аргентину, то самое время встретиться с ним по этому поводу. Поэтому все присматриваются, с кем беседуют члены правления, и если видят, как кто-то из нас разговаривает с молодым менеджером, это сразу дает повод для слухов.
Такие встречи дорого стоят и требуют большой подготовительной работы, но мы пришли к выводу, что без них никак не обойтись. В качестве председателя я всегда стараюсь вовлечь в общую дискуссию как можно больше людей.
Такие съезды очень много для меня значат — благодаря им лучше чувствуется пульс концерна. Мы разъезжаемся, обогащенные опытом коллег, и с новой энергией беремся за собственные проблемы. Мы черпаем свою силу из того, что ощущаем себя частью созидательной организации, из чувства лояльности, которое нельзя навязать силой, которое возникает только между людьми, доверяющими друг другу и уважающими друг друга, и которое, как цемент, держит нас вместе и в добрые времена, и в дурные.
Я уже упоминал, что стал много ездить — и чтобы укрепить эту раскинутую по миру сеть, и чтобы разведать для концерна новые земли. Первая такая поездка состоялась в 1951 году, после смерти отца, когда мы с Тромпом отправились в Австралию и вернулись домой через Джакарту. Оттен и Лаупарт загодя снабдили нас ценными советами. «Никогда не принимай решение сразу, — сказал Оттен. — Дай местным рассказать их историю до конца. Слушая внимательно, задавай много вопросов и принимай решение только после того, как переваришь все впечатления и рассортируешь проблемы». A Jlaупарт прибавил: «Как можно больше встречайся с людьми, с кем только сможешь — с руководителями государств, министрами, чиновниками и рядовыми сотрудниками».
Порой в этих дальних странах я сталкивался с людьми, которых студентами встречал в конференц-центре «Морального перевооружения» в Ко-сюр-Монтрё и которые с тех пор стали лидерами в своих странах. И такой министр или общественный деятель, встречая меня в своем кабинете, знал, что я не просто бизнесмен, преследующий свою выгоду, но человек с широкими интересами, один из которых — развитие его собственной страны. Молодые нации, и это вполне естественно, с подозрением относятся к представителям Запада и не слишком охотно верят тому, что те приехали с предложением помощи. Разумеется, я никогда и не притворялся, что это моя единственная цель. Я честно говорил, что мы хотим сделать вложения в развитие их страны, что наши эксперты приедут и обучат местных специалистов, но сделать это можно лишь при том условии, что эта деятельность окупит себя, пусть даже и не сразу. Я всегда ясно давал понять, что наши вложения, финансовые и людские, служат доказательством нашей веры в возможности данной страны. И, конечно же, доверие ко мне министра местного правительства, отчасти объяснявшееся моей причастностью к работе, которая велась в Ко-сюр-Монтрё, в свою очередь, обязывало меня вести себя в соответствии с теми стандартами, о которых там, в Ко, говорилось.
Сильвия часто сопровождала меня в этих поездках, особенно после того, как наши дети разъехались из дому. Она бегло говорит по-английски, по-французски и по-немецки, и к тому же немного знает испанский, и разделяет мой интерес к жизни людей тех стран, которые мы посещаем. Лучшего попутчика и придумать нельзя.
По возможности, я всегда старался посещать дома наших сотрудников, знакомился с их семьями, и в этом случае Сильвии нет цены. Она организует обеды для жен сотрудников, на которых обсуждаются те бытовые проблемы — дети, школа, здоровье, магазины, — которые так важны для людей, живущих в чужой стране. Такие встречи, в дополнение к профессиональным контактам, дают нашим зарубежным сотрудникам уверенность в том, что мы в курсе всех обстоятельств, которые возникают при решении поставленных перед ними задач. Случалось, что наши люди оказывались в ситуации кризиса, вызванного восстанием, правительственным переворотом или насильственной национализацией, и в таких случаях наличие взаимного доверия между ними и Эйндховеном особенно ценно.
Первой из стран, которые я посетил в Азии, была Индия. Доселе мы не уделяли особого внимания этой огромной, густонаселенной стране. Лишь в 1930-е годы, во времена британского владычества, на паях с англичанами был построен электроламповый завод в Калькутте, да в послевоенный период открыли радиозавод, стопроцентно принадлежащий «Филипсу». В 1955 году наше отделение в Индии праздновало свое 25-летие, и я решил присутствовать на юбилее.
Одним из первых я посетил калькуттский завод. Там меня провели по цехам, и я заметил, что какие-то люди торопливо разбегаются и прячутся за ящиками. Я никак не мог понять почему. И тогда мне объяснили, что это подметальщики из касты неприкасаемых — даже контакт с моей тенью для них невозможен.
Собственно празднование происходило на стадионе нефтяной компании, который специально для этого случая арендовали. Персонал доставили туда на трех кораблях вниз по Хугли, как называется устье Ганга.
Это было чудесное путешествие под игру на национальных музыкальных инструментах. Когда река стала шире, корабли устроили гонку, кто быстрей. Два из них пошли вровень, и пассажиры обоих с криками энтузиазма кинулись на один борт, отчего оба корабля опасно накренились друг к другу. Но, к счастью, на место все прибыли без происшествий.
На стадионе устроили шутливые состязания: бег в мешках, сбор яиц и прочие аттракционы. Но больше всего мое внимание привлек конкурс на лучший карнавальный наряд. Меня поразила фантазия бенгальцев. Древние воины в вызывающих уважение доспехах шли бок о бок с экзотически одетыми торговцами. Там был ученый в очках на кончике носа, величественные раджи и убогие нищие — у одного из последних глаз вываливался из окровавленной глазницы, а левая нога была деревянная, и он жалостно на ней ковылял. В действительности же под маскарадным костюмом скрывался опрятный конторский служащий. Очень было забавно.