• Будьте готовы к непредвиденным изменениям – чем лучше вы будете осведомлены, тем проще будет с ними столкнуться. Иногда неожиданные решения исходят от начальства, в иных случаях – обусловливаются внешними факторами. Тщательная подготовка есть залог ваших успехов[103].

• Следите за признаками инерции в самом себе и в начальнице. Если она отрицает очевидную потребность в изменениях, старайтесь спасти положение, пока не поздно.

Чтобы окончательно закрыть тему взаимоотношений с начальницей, скажу еще одну вещь. Обращайтесь с ней так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Это золотое правило, которое, хоть и ассоциируется с воскресной школой, работает во всех сферах человеческой деятельности.

Конец уже близко

Не карьеры, а книги. Следующая глава будет последней. В ней рассматриваются самые разные вопросы, которым в предыдущих главах было уделено недостаточно внимания или которые вообще не упоминались. Материал книги я решил структурировать по тематическому принципу – в соответствии с различными областями деятельности, с которыми менеджеру приходится сталкиваться каждый божий день. Следующая же глава, по большому счету, бессистемна. В ней вы, в частности, познакомитесь с необычными для руководителя программистов проблемами, выходящими за рамки повседневной деятельности.

Глава 10

Слова без песни

В целом разработка программных продуктов носит линейный характер. Это проявляется даже тогда, когда применяется итерационный процесс. В любом случае переход от одного этапа к другому логичен. Руководство процессом разработки, напротив, представляет собой нелинейную область деятельности. Вы постоянно вынуждены переходить от одной проблемной области к другой, причем решения, имеющие ценность в одной из таких областей, могут не иметь никакого смысла в любой другой. Таким образом, лучшее, что вы можете сделать, – это привлечь весь свой интеллектуальный ресурс к решению текущих проблем, не забывая при этом про конечную цель: вывести подчиненных из состояния хаоса и заставить их двигаться в одном направлении. Такую стратегию, наверное, можно обозначить как «жизнь над краем пропасти» – думаю, именно в таком состоянии вы проводите многие дни на работе.

Название данной главы выражает вот это самое состояние. Отчасти это перекличка с традицией композиторов эпохи романтизма, которые широко эксплуатировали жанр песни без слов (к таковым, в частности, относится Мендельсон). Мне кажется, из всего классического репертуара эти композиции – чуть ли не самые мелодичные. Смысл этой главы, по большому счету, в обратном: общая тема отсутствует, а отдельные партии довольно сложно назвать гармоничными. Может показаться, что в этой главе я собрал все темы, которые по тем или иным причинам не нашли отражения в предыдущих главах, – и это ощущение правильно. Впрочем, такую бессистемность можно обосновать и по-другому, более хитро – дело в том, что иногда наша работа производит впечатление совокупности ничем не связанных действий. Бывает, нам даже приходится разбираться с проблемами, способы решения которых в предыдущем опыте отсутствуют. Вот в этом направлении я и выстроил главу[104]. Надеюсь, вопросы, которые в ней поднимаются, внесут некоторую ясность в ваши обязанности.

Распределенная рабочая сила

Современная корпоративная культура зачастую не оставляет места для географической централизации групп разработчиков. Финансовые соображения, наличие выдающихся особо талантливых специалистов, равно как и традиции конкретной компании, – все это иногда приводит к тому, что ваши подчиненные, хотя и образуют единую группу, фактически работают в разных местах. Если сотрудники находятся в разных зданиях или даже в разных часовых поясах, обеспечить гармоничное сочетание сотрудничества с уединением, что является основным фактором продуктивной деятельности группы, не так-то просто[105]. Если среди ваших подчиненных есть такие, которые один или два раза в неделю общаются с остальными на телеконференциях, вам не обойтись без специальных методов, позволяющих контролировать их продуктивность.

Если сотрудники находятся в разных зданиях или даже в разных часовых поясах, обеспечить гармоничное сочетание сотрудничества с уединением, что является основным фактором продуктивной деятельности группы, не так-то просто.

Суть проблемы

Если вам удается успешно сочетать сотрудничество с уединением, процесс разработки существенно упрощается.

• Уединение. Способность работать, не отвлекаясь на внешние раздражители, в условиях, допускающих абстрактное мышление.

• Сотрудничество. Обмен предложениями на очной встрече вплоть до выработки консенсуса во мнениях всей группы или нескольких программистов, работающих над решением одной задачи.

Группа, в которой удовлетворяются две вышеупомянутые потребности, способна работать крайне продуктивно. Для написания качественного кода необходим баланс между этими условиями.

В контексте распределенных групп, в которых одни сотрудники работают дома, другие трудятся в офисе вместе с остальными не связанными с ними функциональными обязанностями специалистами, третьи образуют более мелкие группы, также работающие удаленно, обеспечить сотрудничество и уединение довольно трудно. Одни специалисты, не испытывающие недостатка в уединении, будут лишены средств продуктивного сотрудничества. Другие могут, с одной стороны, испытывать нехватку уединения, а с другой – активно общаться с чужими с точки зрения выполняемых обязанностей людьми. Проблемы, которые возникают в подобных ситуациях, можно обобщенно сформулировать следующим образом.

• Решения, которые при условии географической централизации принимаются за считанные минуты, растягиваются на многие часы и даже дни.

• Непосредственная проверка деятельности и продуктивности персонала заменяется взаимодействием с сотрудниками по телефону и электронной почте. Таким образом, хрестоматийный принцип руководства «доверяй, но проверяй» не соблюдается.

• Техническое проектирование осуществляется в основном не в интерактивном режиме, а посредством документов. Документы же должны быть не средством, а результатом сотрудничества. Из-за ограничений по времени этап проектирования растягивается или вообще пропускается.

• Сотрудники группы лишены чувства работы в единой атмосфере. Возможности для выстраивания дружеских отношений отсутствуют.

• Виртуальное рабочее пространство формируется средствами электронной почты и службы мгновенной передачи сообщений. При всей своей полезности они не заменяют очного взаимодействия.

• Большую часть времени вы, руководитель, проводите с телефонной трубкой в руках.

Некоторые из вышеупомянутых проблем проявляют себя даже при условии географической централизации, однако руководитель, вынужденный координировать действия сотрудников, работающих в разных местах, сталкивается с ними в наихудших проявлениях.