Ретроспективные совещания

Будем надеяться, что поминки проектов вам проводить не придется. Совещания, тип которых обозначен в заголовке, не должны представлять собой арену для выражения недовольства; на самом деле это лишь формальный способ обучения на собственном опыте. Как писал Норман Кит (Norman Keith):

Проведя ретроспективное совещание в «безопасном» формате, вы получаете хорошие шансы почерпнуть довольно существенные сведения относительно недавно завершенного проекта. Эти знания, в свою очередь, позволят вам усовершенствовать процесс разработки. Необходимость соблюдения на ретроспективных совещаниях ощущения безопасности связана с тем, что иногда сотрудникам на них приходится отвечать на неприятные вопросы.

В ходе ретроспективного совещания, помимо прочего, полезно определиться с ответами на нижеследующие вопросы.

• Насколько четко была сформулирована спецификация продукта? Другой вариант того же вопроса: не случилось ли так, что в силу многократного пересмотра спецификации этап проектирования пришлось отложить на слишком долгий срок?

• Нашлось ли у вас время на макетирование проектного решения или же вы сразу приступили к кодированию?

• Трудно ли было расширять существующую архитектуру новыми функциями?

• Внес ли руководитель проекта весомый вклад в его успешную реализацию? Как можно оценить его организованность, компетентность и готовность к участию в проекте?

• Если бы вам представилась возможность написать тот же код снова, сделали бы вы что-нибудь по-другому?

• Находились ли в вашем распоряжении все программные инструменты, необходимые для решения поставленных задач?

• Как вы думаете, какие составляющие процесса разработки имеет смысл изменить?

Последний вопрос, естественно, открывает возможности для обсуждения широкого круга разнообразных проблем. Такие дискуссии только приветствуются – правда, проводить их следует как можно ближе к предмету обсуждения, то есть к выполненному проекту, и поощрять конструктивные предложения.

Телеконференции

Телеконференции отличаются от традиционных совещаний лишь тем, что не предполагают применения языка жестов и обычно проводятся в соответствии с четким планом в приличных акустических условиях. Впрочем, стоит заметить, что невозможность использования языка жестов существенно снижает эффективность совещаний. Несмотря на это, географические факторы иногда принуждают руководителей проводить совещания именно по телефону. В нашей отрасли они на сегодняшний момент довольно распространены. Если во время совещания планируется обсудить те или иные зрительные образы, не забудьте предварительно разослать экземпляры соответствующих изображений и попросите участников с ними ознакомиться. Не нужно зачитывать на совещаниях какие бы то ни было документы – ваши сотрудники взрослые люди, они умеют читать; соответственно, проводя время таким образом, вы его попросту убиваете.

При проведении телеконференций опасайтесь безоговорочно полагаться на принцип «молчание – знак согласия». Иначе говоря, если на принятое вами решение или донесенную вами информацию не поступает никаких комментариев, считается, что слушатели согласны с вашей позицией. В целом, действие этого принципа следует оценивать положительно – в конце концов, он способствует проявлению участниками совещания активной позиции. Поскольку в данных условиях вам не известно ни выражение лица, ни мимические реакции собеседников, молчание действительно правомерно воспринимать как знак согласия. Тем не менее применимость этого принципа во многом зависит от специфики той группы людей, с которыми вы общаетесь. Если вам приходится проводить телеконференции с людьми, с которыми вы ни разу не встречались, принимать молчание за согласие как минимум опрометчиво. Совещание с незнакомыми людьми, построенное на селекторной связи, эффективным сделать довольно трудно. По этой причине, если вы можете себе позволить проводить видеоконференции, лучше всего остановиться именно на них.

Растягивать телеконференцию более чем на час не имеет смысла. Чрезмерная продолжительность такого совещания свидетельствует либо о его перенасыщенности, либо о неудачной повестке дня. Начинать совещание следует в оговоренное время, причем ждать, пока к нему подключатся все предполагаемые участники, не нужно. Если уж они пропускают важные сведения из-за собственной медлительности, пусть учатся на своих ошибках. Не стоит также и опаздывать с открытием совещания – во-первых, тем самым вы проявляете неуважение к собеседникам, во-вторых, демонстрируете непрофессионализм, в-третьих, подаете косвенный сигнал о том, что обсуждаемые вопросы на самом деле не так уж важны.

Помните, что при проведении телеконференций вашим единственным инструментом оказывается голос. Пользоваться им стоит разумно и осмысленно. Фиксируйте на бумаге основные моменты совещания (или поручите эту функцию одному из своих сотрудников); не забывайте также и о том, что после окончания совещания вы должны как можно быстрее отправить всем его участникам стенограмму с четкими указаниями к действию. Во время телеконференций следует избегать лишней болтовни. В умеренном остроумии нет ничего предосудительного, однако излишне усердствуя в этом отношении, вы рискуете растянуть совещание.

Время между совещаниями

Не слишком удивляйтесь тому, что я сейчас предложу. Сотворите про себя «легенду». Она обязательно должна основываться на реальных фактах, однако если окружающие вас люди будут проявлять стремление к приукрашиванию вашей преданности работе, не мешайте им в этом. Впрочем, каких-то особых шагов в этом направлении предпринимать не стоит. Пусть за вас говорят результаты. О чем должна быть ваша легенда? Всего-навсего о том, что вы последовательно придерживаетесь принципов эффективного лидерства – не больше и не меньше.

Не путайте преданность с плохим планированием. Большинство менеджеров работают больше стандартных 40 часов в неделю. При этом переработка не всегда свидетельствует о том, что руководитель предан своей деятельности. Вполне возможно, он просто не слишком организованный человек, не справляющийся со своими обязанностями в разумное время. Кроме того, если вы пренебрегаете личной жизнью и ставите работу во главу угла, вполне вероятно, что в легенде вы предстанете отъявленным фанатиком. Работая больше, чем требуется, вы вольно или невольно заставляете окружающих вас людей также стремиться к увеличению своего рабочего времени. Иногда это действительно необходимо. Однако, делая из этого привычку, имейте в виду, что ваши лидерские качества развиты недостаточно и ваш персонал страдает. Как я говорил в предыдущей главе, контролировать рабочее время и определить роль работы в контексте своего существования вполне в ваших силах.