Инициирование сервисов, основанных на данных, из производственных экосистем: Новые компромиссы между риском и выгодой

Создание услуг, основанных на использовании данных, - новое начинание для большинства традиционных компаний, ориентированных на продукты и рыночные стратегии. Это может потребовать от них приобретения новых цифровых возможностей, найма новых специалистов и формирования нового мышления (об этом говорится в главе 8). Компромиссы между риском и выгодой также новые. Преимущества услуг, основанных на данных, могут стать очевидными для потребителей только после того, как производители получат доступ к огромному количеству данных, что часто становится необходимым условием для их широкого внедрения (этот момент более подробно рассматривается в главе 6). Широкое внедрение может потребовать значительных инвестиций, быть рискованным и при непродуманном подходе даже сломать спину унаследованной компании.

В этом контексте интересно сравнить и сопоставить GE и Caterpillar - двух культовых промышленных гигантов, которые по-своему совершили значительные шаги в области цифровой трансформации. Оба они шли по пути превращения "большого железа" в "умное железо". Подход Caterpillar, как уже отмечалось в этой главе, заключался в том, чтобы убедить достаточно децентрализованную организацию в преимуществах внедрения новых сервисов, основанных на данных. В компании были внедрены процессы (например, матрица, представленная в табл. 4.1), позволяющие ключевым заинтересованным сторонам высказывать свое мнение о том, как проводить цифровую трансформацию своих предприятий и продуктов.

Оглядываясь назад, можно сказать, что подход GE был гораздо более "нисходящим". GE потратила более 1 млрд. долл. на создание нового программного обеспечения и разработку технологии Predix, которая обеспечивала единый интерфейс для создания новых сервисов, основанных на данных, для активов компании в различных подразделениях (реактивные двигатели, локомотивы, медицинское оборудование, турбины). GE перевела своих специалистов по программному обеспечению из различных бизнес-подразделений и географических регионов в централизованный центр в Сан-Рамоне, штат Калифорния. Идея заключалась в том, что все продукты компании будут иметь схожий подход к сервисам, управляемым данными, и все они будут базироваться на Predix. Подобно тому, как реактивные двигатели GE дают пилотам рекомендации по оптимальному пилотированию самолетов для экономии топлива, локомотивы компании дают машинистам рекомендации по навигации для получения аналогичных преимуществ. Точно так же, как турбина GE может предложить предиктивное обслуживание, так и аппараты магнитно-резонансной томографии. В процессе работы GE также разработала новые общие рекомендации для сотрудников отдела продаж и маркетинга.

Однако это были первые эксперименты. И GE, и ее заказчики не были уверены в возврате инвестиций. Эти инициативы привнесли неопределенность и в ряды сотрудников отдела продаж GE. Эти специалисты по продажам были обучены продавать сложные инженерные продукты, а теперь им предстояло перейти к продаже услуг, основанных на данных. Возможно, GE опередила свое время . А может быть, преобразования были слишком масштабными и проводились слишком быстро. В конце концов, концепция цифровой трансформации GE оказалась не такой, как планировалось.

В то же время GE дала остальному индустриальному миру новые ценные концепции, идеи и способы описания цифровой трансформации. Именно на конференции "Разум и машины" в 2012 г. тогдашний генеральный директор Джефф Иммельт провозгласил приверженность GE "промышленному Интернету", сделав этот термин знаменитым. Мир хорошо знал, что потребительский интернет стал началом революции в электронной коммерции и смартфонах. Провозглашение Иммельта выкристаллизовало идею о том, что промышленный Интернет может заставить машины и активы делать то же самое и вызвать параллельную революцию. Аналогичным образом, идея "цифрового двойника", т.е. цифрового представления актива с помощью потоковой интерактивной передачи данных с изделий, является еще одним важным вкладом GE.

Главный вывод заключается в том, что для старых компаний внедрение услуг, основанных на данных, может оказаться гораздо более сложной задачей, чем повышение операционной эффективности. Однако вознаграждение за это может оказаться более значительным. В главе 8 рассматривается вопрос о том, как унаследованные фирмы могут создать необходимые цифровые возможности для получения этих выгод. Прежде чем перейти к рассмотрению этого вопроса, в главе 5 мы подробно остановимся на другом аспекте цифровых экосистем - экосистемах потребления.