ГЛАВА 4.3.

Оцените варианты

Вы детально проработали несколько потенциальных решений. Каждое из них предлагает курс действий, который может сработать. Теперь вам нужно оценить варианты и выбрать тот, который, скорее всего, облегчит будущее. Здесь есть два компонента: (1) ваши критерии оценки вариантов и (2) то, как вы их применяете.

У каждой проблемы есть свои специфические критерии. Некоторые из наиболее распространенных включают альтернативную стоимость, возврат инвестиций (ROI) и вероятность достижения желаемого результата, но есть и множество других. Когда вы поймете суть проблемы, критерии должны стать очевидными. Недавно я взялся за ремонт. Среди моих критериев были опыт команды, доступность, продемонстрированные темпы работы над прошлыми проектами и качество исполнения.

Если вы столкнулись с трудностями при определении конкретных критериев, это говорит либо о том, что вы не совсем понимаете проблему, либо о том, что вы не понимаете общих характеристик, которыми должны обладать критерии. К таким характеристикам относятся следующие:

Ясность: Критерии должны быть простыми, понятными и не содержать жаргонных выражений. В идеале вы должны быть в состоянии объяснить их двенадцатилетнему ребенку.

Продвижение цели: Критерии должны благоприятствовать только тем вариантам, которые достигают желаемой цели.

Решительность: Критерии должны благоприятствовать только одному варианту; они не могут приводить к ничьей среди нескольких вариантов.

Критерии, не удовлетворяющие этим условиям, часто приводят к ошибкам в принятии решений. Когда критерии слишком сложны, людям трудно понять, как их применять. Когда критерии неоднозначны, у людей есть зеленый свет на то, чтобы интерпретировать их так, как им удобно. В итоге люди применяют критерии по-разному, исходя из своих желаний или ощущений. Процесс принятия решений превращается в игровую площадку для эмоций по умолчанию.

При принятии решений на работе неоднозначные или жаргонные критерии вызывают бесконечные споры об их значении. Мы предполагаем, что у всех есть общее понимание того, что означают эти слова и фразы. Это не так. Мы предполагаем, что наши собственные определения не изменятся. А они могут измениться. Значение такого слова, как "стратегический", для одного человека часто отличается от того, что оно означает для другого. В результате неоднозначные критерии лишают лиц, принимающих решения, способности отличать, кто прав, а кто виноват, и заставляют спорить о семантике, а не о том, какое потенциальное решение лучше.

В других случаях критерии не способствуют достижению цели. Часто это происходит по социальному умолчанию. Один из распространенных примеров - когда руководители принимают решения о найме или продвижении по службе, основываясь не на квалификации человека, а на его симпатичности. Быть приятным - это не то же самое, что быть хорошим специалистом. Использование приятности в качестве критерия при принятии кадровых решений часто не способствует достижению целей организации.

Иногда критерии могут способствовать достижению неверной цели, направляя команду на то, что она может сделать как можно скорее, вместо того, чтобы сделать то, что лучше для компании в долгосрочной перспективе. Трагический пример произошел в январе 1986 года.

Всего через несколько недель должен был взлететь космический челнок "Челленджер". НАСА пыталось утвердить шаттл как надежный способ осуществления коммерческих и научных миссий в космосе и приняло невероятно амбициозный график запусков. НАСА договорилось с президентом Рональдом Рейганом о запуске шаттла в тот же день, когда он выступал с речью о положении дел в стране. По плану это должно было стать впечатляющим событием для СМИ, а школы по всей стране выстроились в очередь, чтобы получить первые уроки науки из космоса.

Но за несколько дней до запуска, во время предполетного совещания, инженеры компании Morton Thiokol, подрядчика проекта Challenger, кричали и плакали. Они знали, что температура, прогнозируемая на дату запуска, скорее всего, будет слишком холодной для успешной работы уплотнительных колец шаттла. Если бы уплотнительные кольца отказали, результат был бы катастрофическим. Они хотели получить время, чтобы устранить проблему или дождаться более теплых температур, и умоляли НАСА отложить запуск. Их мольбы были отвергнуты. "Я потрясен вашей рекомендацией", - сказал один из сотрудников НАСА. "Когда вы хотите, чтобы я запустился? В апреле следующего года?" - сказал другой. Большинство из нас, кто жил в 80-е годы, помнят, что произошло дальше: "Челленджер" взорвался через семьдесят три секунды после взлета. Очевидно, что критерии принятия решения о дате запуска должны были быть направлены на обеспечение безопасности, а не скорости.

Инерционный дефолт также может подтолкнуть нас к принятию критериев, которые не способствуют достижению цели. Например, высшее руководство может не заметить, что рыночные условия изменились. Вместо того чтобы потратить время на понимание новых условий и соответствующую корректировку своих критериев, они продолжают использовать критерии, которые применяли в прошлом, даже если эти критерии не способствуют достижению целей в настоящем.

Критерии также не могут быть решающими. Если они не помогают вам сузить круг вариантов, они бесполезны. Нерешительные критерии - еще один признак того, что вы не до конца понимаете проблему и действуете из страха ошибиться. Социальный дефолт охотится на людей, которые не хотят брать на себя ответственность за результат или не имеют четкого представления о том, чего они хотят.

Подумайте о выборе ресторана для ужина с группой друзей. Кто-то сделает первоначальное предложение - например, поесть мексиканской кухни, - и неизбежно кто-то другой скажет: "Я только что ел мексиканскую кухню вчера вечером". Потом вы услышите: "А как насчет салата?", и кто-то ответит: "Я слишком голоден для салата". И так до бесконечности: люди говорят, чего они не хотят, пока группа не проголодается настолько, что выберет то, что удобнее. Я видел, как эта ситуация повторяется так часто, что это комично. (Обратите внимание, когда это произойдет с вами в следующий раз!)

Проблема в том, что во многих случаях чисто отрицательные критерии не являются решающими: они не сужают поле вариантов до одного. В результате люди оставляют окончательный выбор на волю случая или обстоятельств. Как гласит старая поговорка, "если вы не знаете, куда хотите попасть, любая дорога приведет вас туда".

Предположим, напротив, что когда вы с друзьями решали, где поесть, каждый из вас указал не то, чего не хочет, а то, что хочет:

"Мне нужно место, где подают салаты, в десяти минутах ходьбы".

"Мне нужно место, где подают бургеры".

"Мне все равно, я просто хочу поскорее поесть".

Принятие решения будет происходить гораздо быстрее, и, скорее всего, больше людей получат то, что им нужно.

Определение самого важного

Не все критерии одинаковы. Может быть сотня переменных, но они не одинаково важны. Когда вы четко определите, что важно, оценивать варианты станет проще. Многие люди стесняются выбрать самое важное, потому что не хотят ошибиться.

Когда вы не сообщаете о том, что является самым важным, люди остаются в догадках. Им нужно, чтобы вы решили проблему за них. В то время как вы чувствуете себя нужным и важным, вы также заняты принятием всех решений, которые должны принимать ваши коллеги.

Многим руководителям втайне нравится быть "узким местом". Им нравится чувствовать, что их команда зависит от них. Не обманывайтесь! Это эго по умолчанию в работе, и оно устанавливает потолок на то, как далеко вы сможете зайти. Оно пытается убедить вас в том, что вы лучший; что вы настолько умны, настолько опытны, настолько проницательны, что только вы можете принимать решения. На самом же деле вы просто мешаете команде работать как можно лучше.

Я усвоил этот урок нелегким путем. Я только что возглавил команду и был удивлен тем, что они согласовывали со мной свои действия, прежде чем принимать какие-либо решения, - так было заведено их предыдущим руководителем.

Чтобы ускорить процесс, я придумал для них систему сортировки решений по трем ячейкам:

1. решения, которые они могли принимать без моего участия,

2. решения, которые они могли бы принять, поделившись со мной своими доводами, чтобы я мог перепроверить их суждения, и

3. решения, которые я хотел принять сам.

Но проблема сохранялась.

Через несколько месяцев я посоветовался со своим наставником. "Знают ли они, какие решения они должны принимать и какие решения вы хотите принять?" - спросил он. "Понятны ли ящики?"

"Да, - ответил я, - но в силу оперативного характера нашей работы, если меня нет рядом, им приходится принимать решения в третьей ложе без меня. Вот тут-то мы и сталкиваемся с самыми большими проблемами. Похоже, они не способны на это".

"Знают ли они о том, что является самым важным?" - спросил он.

"Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду, - сказал я. "То, что наиболее важно, отличается для каждого решения". Я перечислил несколько различных типов решений и переменных, которые в них различаются.

"Я не об этом", - ответил он. "Они знают, что вы цените больше всего?" Я заколебался. Он посмотрел мне прямо в глаза. "Шейн, а ты знаешь, что ценишь больше всего?" Я уставился на него в пустоту. Он вздохнул. "Проблема не в твоей команде. Дело в тебе. Ты не знаешь, что важнее всего. Пока ты не поймешь, твоя команда никогда не будет принимать решения без тебя. Для них слишком рискованно выяснять самое важное. Донесите это до своей команды, и она сможет принимать решения самостоятельно".