ГЛАВА 4.1.
Определите проблему
Первый принцип принятия решений заключается в том, что тот, кто принимает решение, должен определить проблему. Если решение принимаете не вы, вы можете предложить проблему, которую нужно решить, но вы не можете ее определить. Это может сделать только человек, ответственный за результат. Лицо, принимающее решение, может получить информацию откуда угодно - от начальства, подчиненных, коллег, экспертов и т. д. Однако ответственность за то, чтобы докопаться до сути проблемы - отделить факты от мнений и определить, что происходит на самом деле, - лежит на нем.
Определение проблемы начинается с выявления двух вещей: (1) чего вы хотите достичь, и (2) какие препятствия стоят на пути к этому.
К сожалению, очень часто люди решают не ту проблему, которую хотели бы.
Возможно, вы можете соотнести себя с этим сценарием, который я наблюдал тысячи раз за годы работы. Лицо, принимающее решение, собирает разнородную команду для решения важной и срочной проблемы. В комнате находятся десять человек, и все они высказывают свое мнение о происходящем - каждый со своей точки зрения. Через несколько минут кто-то объявляет, в чем, по его мнению, заключается проблема, в комнате на микросекунду наступает тишина... а затем все начинают обсуждать возможные решения.
Часто первое правдоподобное описание ситуации определяет проблему, которую команда будет пытаться решить. Как только группа приходит к решению, человек, принимающий решение, чувствует себя хорошо. Затем он выделяет ресурсы на реализацию идеи и ожидает, что проблема будет решена. Но это не так. Потому что первый взгляд на проблему редко позволяет понять, в чем заключается реальная проблема, и поэтому реальная проблема не решается.
Что здесь происходит?
Социальная система по умолчанию побуждает нас принять первое определение, с которым согласны люди, и двигаться вперед. Как только кто-то озвучивает проблему, команда переходит в режим "решения", не задумываясь о том, правильно ли была определена проблема. Вот что происходит, когда вы собираете вместе кучу умных людей типа А и говорите им, что нужно решить проблему. Чаще всего в итоге они не замечают реальной проблемы и устраняют лишь ее симптом. Они реагируют, не рассуждая.
Многих из нас учили, что решение проблем - это то, как мы повышаем свою ценность. В школе учителя ставят перед нами задачи, которые нужно решить, а на работе то же самое делают наши начальники. Нас всю жизнь учили решать проблемы.
Но когда дело доходит до определения проблем, у нас меньше опыта . Все часто бывает неопределенным. Мы редко располагаем всей информацией. Иногда возникают конкурирующие идеи о том, в чем заключается проблема, конкурирующие предложения по ее решению, а затем множество межличностных трений. Поэтому нам гораздо менее комфортно определять проблемы, чем решать их, и социальное умолчание использует этот дискомфорт. Он побуждает нас реагировать, а не рассуждать, чтобы доказать, что мы приносим пользу. Просто решите проблему - любую проблему!
В результате организации и отдельные люди тратят массу времени на решение неправильных проблем. Гораздо проще лечить симптомы, чем искать основную болезнь, тушить пожары, а не предотвращать их, или просто переносить все в будущее. Проблема такого подхода заключается в том, что пожары никогда не гаснут, а вспыхивают снова и снова. А когда вы откладываете что-то на будущее, будущее в конце концов наступает.
Мы заняты на работе как никогда, но большую часть времени мы заняты тушением пожаров - пожаров, которые начались из-за неверного первоначального решения, принятого много лет назад, и которые следовало предотвратить в первую очередь.
А поскольку пожаров так много и они требуют так много времени, мы, как правило, сосредотачиваемся только на тушении пламени. Но, как известно любому опытному туристу, тушение пламени не избавляет от пожара. Поскольку все наше время уходит на беготню и тушение пламени, у нас не остается времени подумать о сегодняшних проблемах, которые могут стать причиной завтрашнего пожара.
Лучшие специалисты по принятию решений знают, что от того, как мы определяем проблему, зависит мнение каждого о ней и ее решение. Самый важный шаг в процессе принятия решений - правильно определить проблему. Эта часть процесса дает бесценные знания. Поскольку вы не можете решить проблему, которую не понимаете, определение проблемы - это шанс получить много нужной информации. Только поговорив с экспертами, узнав мнение других людей, выслушав их различные точки зрения и отделив реальное от нереального, лицо, принимающее решение, может понять реальную проблему.
Когда вы действительно понимаете проблему, решение кажется очевидным. Позже мы поговорим о том, как понять, что человек решает проблему, которую он не до конца понимает.
Эти два принципа следуют примеру лучших людей, принимающих решения:
принцип определения: возьмите на себя ответственность за определение проблемы. Не позволяйте кому-то определять ее за вас. Сделайте работу, чтобы понять ее. Не используйте жаргон для ее описания или объяснения.
Принцип первопричины: Определите первопричину проблемы. Не довольствуйтесь простым лечением ее симптомов.
Однажды я возглавил отдел, где программное обеспечение регулярно зависало. Для решения проблемы требовалось физически перезагрузить сервер. (Недостатком работы на сверхсекретном объекте было отсутствие связи с внешним миром).
Почти каждые выходные одного из сотрудников моей команды вызывали на работу, чтобы устранить проблему. Непременно, он быстро восстанавливал работоспособность системы. Перебои были небольшими, последствия минимальными. Проблема решена. Или нет?
В конце первого месяца я получил на подпись счет за сверхурочные. Эти визиты по выходным обходились в целое состояние. Мы устраняли симптом, не решая проблему. Для устранения реальной проблемы требовалось несколько недель работы, а не несколько минут в выходные. Никто не хотел решать реальную проблему, потому что это было больно. Поэтому мы просто продолжали тушить пламя и позволяли огню разгораться вновь.
Удобный инструмент для выявления первопричины проблемы - спросить себя: "Что должно быть правдой, чтобы этой проблемы не существовало?" Вот еще один пример использования этого инструмента:
ASPCA - одна из крупнейших в США организаций по защите животных. По ее оценкам, ежегодно в приюты поступает более 3 миллионов собак, которые выставляются на усыновление. Примерно 1,4 миллиона из них успешно усыновляются, но это оставляет более 1 миллиона неусыновленных собак в США каждый год.
Людей, готовых взять питомца, очень много, и только столько питомцев может взять одна семья, поэтому перед большинством приютов стоит вопрос: "Как привлечь больше людей к усыновлению?". Но, отвечая на этот вопрос, мы не продвигаемся к долгосрочному решению.
Один из приютов использовал другой подход. Основательница организации Downtown Dog Rescue в Лос-Анджелесе Лори Вайз задалась вопросом: "Что должно быть правдой, чтобы собак стало меньше?" Вайз покопалась в данных и обнаружила, что 30 % собак, поступающих в приют, - это сданные владельцами животные, от которых добровольно отказались хозяева. Она выяснила, что во многих случаях заботливые хозяева отдают своих питомцев, потому что не могут позволить себе их прокормить и считают, что кто-то другой сможет лучше позаботиться о животном. С этим пониманием стало очевидным лучшее и более постоянное решение.
Вайз начал новую программу: Каждый раз, когда семья сдавала животное, сотрудники спрашивали, не желают ли они оставить его. Если ответ был положительным, сотрудники использовали свои связи, чтобы помочь решить проблему - будь то прививка от бешенства за десять долларов или долгосрочный доступ к корму для животных. Вайз и ее команда обнаружили, что помогать семье кормить и содержать питомца было дешевле, чем содержать его в приюте. Что еще более важно, программа позволила 75 процентам семей, которые намеревались сдать питомцев, оставить их у себя надолго.
Выявление первопричины проблемы применимо и в бизнесе. Компания может думать, что ее проблема в том, что она получает слишком мало новых продаж, поэтому она направляет ресурсы на привлечение новых клиентов. Но что, если новые продажи не являются корнем проблемы? Что если проблема, скажем, в самом продукте? Первопричиной любой подобной проблемы является удовлетворенность клиентов, а это не обязательно то же самое, что привлечение новых клиентов. Это может быть и удовлетворение существующих клиентов. То, как вы определяете проблему, меняет то, что вы видите.
Ваши настройки по умолчанию всегда присутствуют, и, несмотря на то, что вы стараетесь следовать принципу определения и принципу первопричины, все равно можно сбиться с пути.
Как защитить этап определения проблемы
Есть два способа защитить этот этап процесса принятия решений от наших привычек: создать брандмауэр и использовать время в своих интересах.
защищать: Постройте брандмауэр "проблема-решение". Отделите этап определения проблемы в процессе принятия решений от этапа решения проблемы.
Мой наставник однажды научил меня, что лучший способ избежать поиска идеального решения неправильной проблемы на работе, если позволяет время , - это провести два отдельных совещания: одно для определения проблемы, а другое - для выработки решения.
Самые ценные ресурсы в любой организации - это время и мозги ваших лучших сотрудников. Попросить провести две отдельные встречи, чтобы найти решение проблемы, которая казалась всем очевидной, не так-то просто. Но оно того стоит. Я использую эту меру предосторожности уже много лет и вижу, как ее снова и снова применяют люди, которые постоянно принимают правильные решения. Как только они начинают его применять, они понимают, что проведение одного совещания для решения обеих задач делает их уязвимыми перед социальным дефолтом - либо их команды, ориентированные на действия, потратят всего минуту или две на определение проблемы и всю оставшуюся часть совещания будут пытаться ее решить, либо каждый начнет предлагать решения своей версии проблемы. В любом случае встреча не будет настолько полезной, насколько должна быть.