Тем не менее, если бы план поручили неофитам, он мог бы не осуществиться. Но генеральными подрядчиками, возводившими гигант, были Starrett Brothers and Eken, "компания с проверенным опытом эффективности и скорости в строительстве небоскребов", отмечает историк Кэрол Уиллис.
Помогло и то, что Лэмб уже не в первый раз проектировал здание. В городе Уинстон-Салем, штат Северная Каролина, находится здание Reynolds Building, в котором когда-то располагалась штаб-квартира табачной компании R. J. Reynolds Tobacco Company, - элегантное сооружение в стиле ар-деко, удивительно похожее на уменьшенное и укороченное здание Empire State Building. Лэмб спроектировал его в 1927 году, и он открылся в1929 года, за год до начала строительства Эмпайр-стейт-билдинг, получив в том году премию Национальной архитектурной ассоциации "Здание года". Проектируя и возводя Эмпайр-стейт-билдинг, Лэмб опирался на лучший опыт, на который может рассчитывать архитектор: на развитие предыдущего успеха.
Умаляет ли Эмпайр-стейт-билдинг тот факт, что основные элементы его дизайна были использованы в более раннем проекте? Или тем, что дизайн намеренно прост и повторяется? Я не понимаю, как можно доказать это. Здание является культовым. Оно даже достигло одного из тех суперзнаков, которые так хотят люди - "самое высокое в мире" - без излишнего риска.
Каждый, кто задумывает большой проект, должен надеяться на такой же успех. Максимальное использование опыта - отличный способ повысить шансы на это.
МЫ ЗНАЕМ БОЛЬШЕ, ЧЕМ МОЖЕМ РАССКАЗАТЬ
Но как бы ни был важен "замороженный опыт" для правильной реализации проектов, нам также необходимо обратить внимание на "незамороженный" - живой опыт людей. Потому что именно опыт возвышает лучших руководителей проектов - таких, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, - над остальными. И при планировании, и при реализации крупного проекта нет лучшего актива, чем опытный лидер с опытной командой.
Как опыт помогает людям лучше справляться со своими обязанностями? Задайте кому-нибудь этот вопрос, и вы, скорее всего, услышите, что с опытом люди знают больше. Это действительно так. Люди, которые работают с инструментом, учатся им пользоваться, поэтому они получают такие знания, как "Перед тем как запустить инструмент, необходимо отключить предохранитель".
На самом деле для получения таких знаний не нужен опыт. Кто-то может просто рассказать вам об этом или вы можете найти это в руководстве; это "явное знание". Но, как показал ученый и философ Майкл Поланьи, большая часть самых ценных знаний, которыми мы можем обладать и пользоваться, не является таковыми - это "неявное знание". Мы чувствуем неявные знания.И, когда мы пытаемся выразить его словами, слова никогда не передают его полностью. Как писал Поланьи, "мы можем знать больше, чем можем рассказать"
Когда взрослый дает ребенку, как ему кажется, полные инструкции по езде на велосипеде ("Поставь ногу на педаль, оттолкнись, нажми на другую педаль"), ребенок, как правило, падает с первой попытки, потому что инструкции не полные. А они и не могут быть полными. Многое из того, что взрослый знает о том, как ездить на велосипеде (например, как именно сохранять равновесие во время поворота на определенной скорости), - это знание, которое она чувствует. Оно не может быть полностью выражено словами, сколько бы слов она ни использовала. Поэтому, несмотря на полезность инструкций, единственный способ для ребенка научиться ездить на велосипеде - это пробовать, терпеть неудачи и снова пробовать. То есть ему нужно набраться опыта и самому получить это негласное знание.
Это очевидно в случае физической активности, такой как езда на велосипеде или игра в гольф, но это относится и ко многому другому. Поланьи фактически разработал концепцию неявного знания, исследуя, как ученые занимаются наукой.
Такие опытные руководители проектов, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, переполнены негласными знаниями о многих аспектах больших проектов, которые они курируют. Это значительно улучшает их суждения. Часто они чувствуют, что что-то не так или что есть лучший способ, не будучи в состоянии сказать, почему. Как показывает обширная исследовательская литература, интуиция таких экспертов при правильных условиях очень надежна. Они даже могут быть поразительно точными, как в известной истории об экспертах-искусствоведах, которые мгновенно и безошибочно почувствовали, что якобы древнегреческая статуя - подделка, несмотря на то что она прошла различные научные тесты, и даже если они не могли сказать, почему они так считают. Это "квалифицированная интуиция", а не обычная интуиция, которая ненадежна. Это мощный инструмент, доступный только настоящим экспертам, то есть людям с большим опытом работы в своей области знаний.
Когда опытный руководитель проекта использует итеративный процесс планирования - то, что я ранее назвал "планированием Pixar", - происходят хорошие вещи. Пит Доктер говорит: "Когда я пишу сценарии или придумываю образы, я просто погружаюсь в работу и делаю все совершенно интуитивно. Я буду более точным. Я буду смешнее. Правдивее". Но затем Доктер проверяет свои интуитивные суждения на практике, превращая сценарии и образы в видеомонтаж и наблюдая за реакцией зрителей. Он анализирует, что работает, а что нет, и вносит соответствующие коррективы. Переключаясь с одного режима на другой снова и снова, он получает максимальную отдачу как от интуиции, так и от тщательного обдумывания.
Но ценность суждений, обогащенных опытом, не ограничивается планированием. Когда Йорн Утзон выиграл конкурс на проектирование Сиднейского оперного театра, он попал в сложную, трудную политическую среду, вдали от родных мест, где множество влиятельных фигур отстаивали свои собственные интересы и программы. Не имея опыта работы в этой среде, он был как младенец в лесу. И волки настигли его.
Восхождение Фрэнка Гери по лестнице опыта, напротив, дало ему все более глубокое образование в области политики больших проектов. Самые сложные уроки он получил, выполняя свой самый крупный заказ до Гуггенхайма в Бильбао: концертный зал Уолта Диснея в Лос-Анджелесе. Как и Сиднейский оперный театр, он был задуман в сложной политической обстановке с влиятельными людьми и противоречивыми взглядами, что привело к конфликтам, поспешному началу и затягиванию проекта, все больше и больше превышая расходы. Как и у Утцона, репутация Гери пострадала. В конечном итоге он мог бы разделить судьбу Утцона, если бы не вмешательство сторонников, в частности семьи Дисней, чей первоначальный дар в размере 50 миллионов долларов позволил начать проект, и которые поставили условием своей дальнейшей поддержки, чтобы Гери оставался архитектором, когда его недоброжелатели пытались отстранить его от проекта. Когда здание было наконец завершено, оно стало настоящим чудом. Но оно было построено с большим опозданием и превышением бюджета, что напугало Гери.
бы жестоким ни был этот опыт, процесс строительства концертного залаDisneyпреподал Гери множество уроков, которые он использовал при возведении Гуггенхайма в Бильбао и с тех пор применяет в своих проектах. У кого есть власть, а у кого ее нет? Каковы интересы и программы работы? Как привлечь на борт тех, кто вам нужен, и удержать их там? Как сохранить контроль над проектом? Эти вопросы так же важны для успеха проекта, как эстетика и инженерия. И ответы на них нельзя выучить в классе или прочитать в учебнике, потому что это не простые факты, которые можно изложить словами. Им нужно учиться, как учатся ездить на велосипеде: пробовать, терпеть неудачи, пытаться снова. Именно это сделал Гери и не сделал Утзон. У одного был опыт строительства, у другого - нет.
Когда более 2300 лет назад Аристотель рассуждал о природе мудрости, он не презирал знания, которые мы получаем из аудиторий и учебников. По его словам, они необходимы. Но практическая мудрость, мудрость, которая позволяет человеку понять, что правильно сделать, и добиться своего, требует не просто явных знаний; она требует знаний, которые можно приобрести только через длительный опыт - эту точку зрения поддерживают Майкл Поланьи и множество психологических исследований, проведенных 2300 лет спустя. Как уже говорилось, практическая мудрость - это то, что Аристотель называл "фронезисом". Он ценил ее выше, чем любую другую добродетель, "ибо обладание одной-единственной добродетелью фронезиса влечет за собой обладание всеми ими [то есть всеми соответствующими добродетелями]", как он подчеркивал.
Короче говоря, если у вас есть фронезис, то у вас есть все. Поэтому руководитель проекта, обладающий богатой фантазией, - это самый большой актив, который может быть у проекта. Если у вас есть проект, наймите такого руководителя.
НАЗАД К ЭКСПЕРИМЕНТАМ
Вернемся к тому, с чего я начал в предыдущей главе: При планировании помните латинское слово experiri, от которого произошли английские слова experiment и experience. По возможности при планировании следует максимально использовать опыт, как замороженный, так и незамороженный.
Большинство крупных проектов не являются первыми, самыми высокими, самыми большими или какими-то еще слишком выдающимися. Это относительно обычные автомобильные и железные дороги, офисные здания, программное обеспечение, аппаратные средства, программы изменений, инфраструктура, дома, продукты, фильмы, события, книги или ремонт дома. Люди не ожидают, что они станут грандиозными культурными достопримечательностями и наследием. Они также не требуют, чтобы они были дико креативными и необычными. Но они хотят, чтобы они были превосходными. Они хотят, чтобы они завершились в срок и в рамках бюджета, сделали то, что должны, сделали это хорошо и надежно, и сделали это надолго. В таких проектах опыт может оказать огромную помощь. Если есть дизайн или система, процесс или техника, которые уже не раз давали результат, используйте их, или подправьте, или сочетайте с аналогичными проверенными проектами. Используйте готовые технологии. Нанимайте опытных людей. Полагайтесь на надежных. Не играйте в азартные игры, если можете этого избежать. Не будьте первыми. Исключите из своего лексикона слова custom и bespoke. Они подходят для итальянского пошива, если вы можете себе это позволить, но не для больших проектов.