В Кремниевой долине стандартный подход для стартапов - быстро выпустить продукт, даже если он далек от совершенства, а затем продолжать развивать его в ответ на отзывы потребителей. Это модель "бережливого стартапа", прославленная предпринимателем Эриком Рисом в его одноименной книге 2011 года. Она ужасно похожа на спешку с запуском проектов до их медленного и тщательного планирования - именно то, что я осуждал как ключевую причину провала проектов с первой страницы этой книги. Успех Силиконовой долины, казалось бы, должен стать упреком всему моему подходу.
На самом деле модель бережливого стартапа вполне соответствует моим советам. Противоречие возникает только в том случае, если вы придерживаетесь узкого взгляда на природу планирования.
Планирование, как я его понимаю, - это не просто сидение и размышление, и уж тем более не бюрократическое программирование, основанное на правилах. Это активный процесс. Планирование – это действие: Попробовать что-то, посмотреть, работает ли это, и попробовать что-то еще в свете того, что вы узнали. Планирование - это итерации и обучение перед полномасштабной поставкой, когда тщательное, требовательное, всестороннее тестирование создает план, повышающий шансы на то, что поставка пройдет гладко и быстро.
Именно так поступил Фрэнк Гери, создавая Гуггенхайм в Бильбао и реализуя все свои проекты с тех пор. Именно так поступает компания Pixar, создавая каждый из своих знаковых фильмов. Это то, что делают быстрорастущие ветряные и солнечные электростанции в глобальной попытке превзойти ископаемое топливо, как мы увидим далее. И это основа модели бережливого стартапа.
Рис писал, что стартапы работают в условиях "крайней неопределенности", когда невозможно понять, понравится ли разработанный ими продукт потребителям. "Мы должны узнать, чего действительно хотят покупатели, - советует он, - а не то, что они говорят, что хотят, или то, что мы думаем, что они должны хотеть". Единственный способ сделать это - "экспериментировать". Создайте "минимально жизнеспособный продукт", представьте его потребителям и посмотрите, что произойдет. Извлеките уроки, измените продукт, выпустите его снова и повторите цикл.
Рис назвал это фазой строительства, когда в ходе многочисленных итераций постепенно создается конечный продукт. Я бы назвал это фазой планирования, поскольку дизайн продукта развивается в соответствии с диктумом "Пробуй, учись, снова". Если отбросить семантику, единственное реальное различие заключается в методе тестирования.
Если бы не было других соображений, таких как деньги, безопасность и время, идеальным методом тестирования было бы просто сделать все, что вы задумали, в реальном мире с реальными людьми и посмотреть, что получится. Именно так и поступило НАСА с проектом "Аполлон": оно провело отдельные миссии, чтобы проверить каждый из этапов, необходимых для полета на Луну и обратно: выход на орбиту, маневрирование с другим космическим кораблем, стыковка. Только освоив один этап, НАСА переходило к следующему. И только когда оно освоило столько этапов, сколько могло проверить, оно отправило "Аполлон-11" на Луну. Но такого рода тестирование почти никогда не возможно для больших проектов, потому что это слишком дорого. Проект "Аполлон" обошелся примерно в 180 миллиардов долларов в 2021 году. Хуже того, это может быть опасно. Все астронавты проекта "Аполлон" сознательно рисковали своей жизнью. Трое погибли.
Модель "минимально жизнеспособного продукта" приближается к невозможному идеалу, проводя достаточное количество испытаний, чтобы довести продукт до стандарта "минимально жизнеспособного", прежде чем выпустить его в реальный мир для получения ценной обратной связи. Но это можно сделать только с ограниченным кругом проектов. Вы не можете построить небоскреб, посмотреть, как он понравится людям, затем снести его и построить другой. Также нельзя запустить в эксплуатацию пассажирский самолет и посмотреть, не разобьется ли он.
Как заметил Джон Кэрриру, одна из причин, по которой Theranos попала в беду, заключается в том, что она использовала модель Кремниевой долины, обычно применяемую к программному обеспечению, которое может позволить себе первоначальные сбои и неудачи, а медицинские анализы - нет. Даже для компаний, работающих с программным обеспечением, модель бережливого стартапа может зайти слишком далеко, когда сбои приводят к подрыву репутации, рискам безопасности, нарушению конфиденциальности и скандалам, таким как использование персональных данных компанией Cambridge Analytica. Или когда Instagram вредит самовосприятию девочек-подростков. Или когда Facebook и Twitter, возможно, способствовали нападению на Капитолий США в 2021 году. Здесь девиз Facebook "Двигайся быстро и ломай вещи" кажется откровенно безответственным. Пользователи и политики, понятное дело, отбиваются от рук и настаивают на том, чтобы Кремниевая долина выяснила, что не так с ее продуктами, и исправила их, прежде чем выпускать в реальный мир.
МАКСИМАЛЬНЫЙ ВИРТУАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ
Если подход, основанный на минимальном жизнеспособном продукте, невозможен, попробуйте создать "максимальный виртуальный продукт" - гиперреалистичную, изысканно детализированную модель, подобную той, которую Фрэнк Гери сделал для Гуггенхайма в Бильбао и всех своих зданий, построенных им впоследствии, а также той, которую Pixar создает для каждого своего полнометражного фильма перед съемками.
Однако для создания максимального виртуального продукта требуется доступ к необходимым технологиям. Если ее нет, обратитесь к менее сложным инструментам, даже к технологиям, находящимся на противоположном конце спектра сложности. Вспомните, что Гери разработал базовый дизайн Гуггенхайма в Бильбао и многих других известных зданий, используя эскизы, деревянные блоки и картонные модели - технологии, доступные в обычном детском саду. Возможно, в макетах Pixar используются более продвинутые технологии, но сфотографировать рисунки, записать голоса и соединить их в грубое видео - это может сделать и двенадцатилетний ребенок с помощью iPhone.
Дело в том, что широкий спектр проектов - события, продукты, книги, ремонт дома - может быть смоделирован, протестирован и итерирован даже любителями в домашних условиях. Отсутствие технологий не является реальным препятствием для принятия такого подхода; препятствием является представление о планировании как о статичном, абстрактном, бюрократическом упражнении. Как только вы перейдете от концептуального подхода к планированию как к активному, итеративному процессу попыток, обучения и повторных попыток, всевозможные способы "игры" с идеями, как это делают Гери и Pixar, появятся сами собой.
Именно поэтому Пит Доктер с ясностью и скромностью относится к планированию Pixar. Pixar ставит на кон более 100 миллионов долларов в каждом проекте. У нее есть сотрудники мирового класса и ослепительные технологии. Но, по словам Доктера, процесс планирования в Pixar ничем не отличается от того, как если бы вы проектировали чистку моркови у себя в подвале. "У вас есть идея, вы делаете что-то из нее, даете попробовать другу. Друг порезался. "Ладно, верни. Я собираюсь это изменить. Вот, попробуй еще раз". И получается лучше!"
Пробуйте, учитесь, снова пробуйте. Независимо от проекта или технологии, это самый эффективный путь к плану, который приносит результат.
Глава 5. У ВАС ЕСТЬ ОПЫТ?
Опыт бесценен. Но слишком часто его упускают из виду или отбрасывают в пользу других соображений. Или же его просто неправильно понимают и маргинализируют. Вот как этого избежать.
Есть один маленький факт, который я не упомянул, когда сравнивал планирование и строительство Сиднейского оперного театра и Музея Гуггенхайма в Бильбао: Йорну Утзону (родился в 1918 году) было тридцать восемь лет, когда он выиграл конкурс на строительство своего дальновидного здания, в то время как Фрэнку Гери (родился в 1929 году) было шестьдесят два, когда он выиграл свой конкурс.
В другом контексте эта разница в возрасте была бы пустяком. В данном случае оно имеет первостепенное значение. Возраст отражает время, а время дает опыт. Разница в возрасте двух архитекторов-провидцев, когда они взялись за работы, определившие их жизнь и наследие, говорит о том, что в их опыте был большой разрыв.
И разница в возрасте на самом деле преуменьшает разницу в опыте. Утзон был датчанином и окончил архитектурную школу во время Второй мировой войны, когда Дания была оккупирована нацистской Германией. Во время и после войны работы было мало, поэтому до начала проектирования Сиднейской оперы Утзон не успел сделать ничего выдающегося. Гери, напротив, провел начало своей карьеры в бурно развивающемся послевоенном Лос-Анджелесе, где он взялся за длинный список небольших, но все более амбициозных проектов. К тому времени, когда он взялся за строительство Гуггенхайма в Бильбао, у него было больше опыта, чем у большинства архитекторов в день их выхода на пенсию. Разрыв в опыте - или, скорее, каньон опыта -между двумя архитекторами является еще одной важной причиной того, что создание Сиднейского оперного театра потерпело фиаско, а Гуггенхайм Бильбао остается образцом для подражания.
Все мы знаем, что опыт очень ценен. При прочих равных условиях опытный плотник - лучший плотник, чем неопытный. Также очевидно, что при планировании и реализации крупных проектов следует по возможности максимально использовать опыт, нанимая, например, опытного плотника. Не стоит говорить об этом.