ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ (часть 2)
ПРОЦЕДУРА
Процедура рассмотрения того, какие работники являются лишними по отношению к потребностям, изложена далее.
Обзор потребностей в работниках
Руководство будет постоянно рассматривать возможные будущие события, которые могут повлиять на потребность в количестве работников, и готовить общие программы проведения возможных сокращений.
Меры, принимаемые во избежание сокращений
Если появляется вероятность сокращения, компания проинформирует профсоюз(ы), объяснив причины и проведя с ним(и) консультации, рассмотрит соответствующие меры, которые можно принять, чтобы предотвратить сокращение.
Высшее руководство предупредит руководителей подразделений о предстоящих событиях, которые могут их затронуть, чтобы создать подробные программы сокращения штата, переобучения или переводов.
Ожидается, что руководители подразделений будут держать ситуацию в своих подразделениях под контролем, дабы иметь возможность подготовить планы на разные возможные случаи и предупредить менеджера по персоналу о любых вероятных изменениях.
Консультации по вопросам сокращений
Если все меры, принятые, чтобы избежать сокращения, не привели к результату, компания при первой возможности обратится к профсоюзу (профсоюзам), чтобы достичь согласия.
Выбор работников, подлежащих сокращению
В случае неминуемого сокращения работников, которые могут быть лишними по отношению к потребностям, следует отбирать руководителю подразделения после получения консультации менеджера по персоналу относительно принципов, которых следует придерживаться.
Менеджеру по персоналу следует изучить возможности перевода подпадающих под сокращение работников на другую работу, а также информировать высшее руководство о предполагаемых действиях (сокращении или переводах) для их утверждения.
Профсоюз будет извещен о количестве подлежащих сокращению работников, но не об их именах.
Руководитель подразделения и менеджер по персоналу совместно будут беседовать с работниками, подпадающими под сокращение, чтобы предложить им перевод или, если другой подходящей работы нет, информировать их об увольнении по сокращению. Во время этой беседы следует предоставить работнику всю необходимую информацию:
• причины, по которым он оказался лишним;
• другая имеющаяся работа;
• день, когда работник перестанет требоваться компании (т. е. срок уведомления об увольнении);
• установленный размер выходного пособия;
• право работника подать апелляцию соответствующему члену совета директоров;
• помощь, которую будет оказывать компания.
ПРОЦЕДУРА СОКРАЩЕНИЯ (часть 3)
Соответствующий член совета директоров вместе с менеджером по персоналу выслушает все апелляции.
Менеджер по персоналу даст гарантии, что со стороны правления приняты необходимые меры.
Если у профсоюза (профсоюзов) есть вопросы относительно выбора работников или предпринятых компанией действий, их прежде всего следует обсудить с менеджером по персоналу. Если результаты этого обсуждения профсоюз считает неудовлетворительными, он договаривается о встрече с соответствующим членом совета директоров.
Другая работа в компании
Если работнику предложена другая подходящая работа в компании и он на нее согласился, этот договор вступит в силу сразу по окончании предыдущей работы и будет оформлен письменно. Если предложение отклонено, работник может утратить право на выходное пособие. Работники пройдут соответствующее обучение, и им будет установлен четырехнедельный испытательный срок, чтобы посмотреть, подходит ли им данная работа. Испытательный срок по взаимному согласию может быть продлен для того, чтобы пройти дополнительное обучение. В течение этого срока работники вольны прекратить трудовые отношения, и, если они это делают, считается, что они были уволены по сокращению штатов в день окончания старой работы. Затем они получат то выходное пособие, на которое имеют право.
Работа в другой организации
Работникам, для которых в компании нет подходящей работы, будут предоставлены достаточные возможности для поиска работы в других организациях.
ГЛАВА 57
КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Согласно определению Кеттли и Рейли (2003), компьютеризированная информационная система человеческих ресурсов состоит из «полностью интегрированной в рамках организации сети данных, информации, услуг, баз данных, инструментов и трансакций, имеющих отношение к ЧР». Эту систему можно назвать «электронными ЧР» (е-ЧР), подразумевая под ней «применение традиционных, веб– и голосовых технологий улучшения администрирования, трансакций и осуществления процессов в сфере ЧР». Авторы высказывают предположение о том, что для применения е-ЧР существует целый ряд причин:
• улучшение услуг в сфере ЧР;
• снижение затрат и изменение операционной эффективности;
• желание подразделения ЧР модифицировать природу отношений с работниками и линейными менеджерами;
• превращение отдела ЧР в подразделение, ориентированное на потребителя и чутко реагирующее на его потребности;
• предложение услуг, соответствующих новой рабочей атмосфере, которые были бы привлекательны для персонала как в настоящем, так и в будущем.
ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
По данным IRS (2002), компьютеризированная информационная система человеческих ресурсов обладает следующими преимуществами:
• облегчает доступ к данным по ЧР;
• рационализирует и стандартизирует процессы;
• дает более последовательные и точные данные;
• улучшает внутренний профиль ЧР.
ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ В СФЕРЕ УЧР
Стратегия организации в отношении информации о ЧР касается, во-первых, использования данных, хранящихся в электронном виде, для принятия стратегических решений, во-вторых, набора прикладных программ, которые следует включить в эту систему. И наконец, – обеспечения линейных менеджеров возможностью прямого доступа к любым персональным данным, которые им нужны для управления своими подчиненными в децентрализованной организации.
ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Стратегические области, в которых используется информация, хранящаяся в электронном виде, и знаний, полученных на основе ее анализа, включают вопросы структуры, потребностей в человеческих ресурсах, использования человеческих ресурсов, развития работников и жизнеспособности организации на макроуровне.
В первую очередь эта информация может относиться к таким областям, как:
• организационное развитие – каким образом можно адаптировать систему к будущим потребностям и как ИТ могут облегчить структурные изменения, например создание структур высокоэффективных групп;
• планирование человеческих ресурсов, особенно планы, связанные с составлением «карт» компетенций, которые потребуются в будущем, и расширение базовых навыков;
• определение будущих потребностей в развитии и обучении;
• определение того, какие показатели труда и личностные характеристики будут у успешных работников организации;
• оценка «здоровья» организации, проводимая с помощью обзоров установок и статистики текучести кадров и невыходов на работу, на основе которой разрабатываются стратегии мотивации, удержания работников и регулирования посещаемости;
• анализ уровня производительности как основание для разработки программ его повышения;
• анализ возможности сокращения численности работников – с целью избавить организацию от лишних расходов.