6. Составить программу внедрения, гарантирующую, что цели будут достигнуты в отведенный период времени и в рамках бюджета.

7. Привлечь пользователей, дабы гарантировать, что все, кому эта система будет полезна (как линейные менеджеры, так и сотрудники отдела персонала), могут вносить свои предложения и, таким образом, считать эту систему своей, а не навязанной им.

8. Руководить проектом в соответствии с планом внедрения, с целью гарантировать, что он удовлетворяет требованиям по срокам и не выходит за рамки бюджета. Как подчеркивается в Руководстве ИПР по внедрению автоматизированных систем управления персоналом, важно быть уверенным в том, что выбор и внедрение системы – управляемые процессы. Это подразумевает выбор работника, который станет руководителем проекта, отвечающим за реализацию всех перечисленных выше шагов.

9. Провести обучение всех пользователей, дабы гарантировать, что они могут работать в системе и получать от нее все, что возможно.

10. Проверить ее работу и убедиться, что система оправдывает ожидания.

ПРИМЕРЫ ПРИКЛАДНЫХ ПРОГРАММ

Как показал опрос IRSI (2004), во многих отношениях базовая функциональность использования касается административных процессов, особенно управления невыходами на работу (очень популярная тема), обучения и повышения квалификации, вознаграждения, выплат, приема на работу и отбора персонала. Большинство отделов ЧР использовали свои информационные системы УЧР для изменения ставок заработной платы, учета кадров, мониторинга показателей невыходов на работу и составления анкет для последующего заполнения вручную. Не так уж много организаций использовали свои системы информационных технологий в стратегических целях: для планирования человеческих ресурсов, оценки навыков работников, последующего анализа этих данных и принятия необходимых мер. Некоторые, но далеко не все, организации разрабатывали прикладные программы для собственного использования, касающиеся регистрации изменения личных данных работников и резервирования мест на курсах обучения. Основные типы прикладных программ кратко описаны далее.

УЧЕТ КАДРОВ

Сюда могут входить персональные данные, информация о должностях, трудовые договоры, сведения о заработной плате, результаты аттестации, координаты для связи и адреса, данные о деловых качествах работника. Последнее может включать специальную информацию, которая потребуется компании о ее работниках, в том числе о квалификации, специальных навыках и компетенции, повышении квалификации, невыходах на работу, медицинской карте и дисциплине.

«КОМПАНИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ» (B2E)

Согласно определению Watson Wyatt Worldwide (2002), процессы «компания для сотрудников» (B2E) включают в себя применение любой компьютерной технологии, помогающей менеджерам и работникам получать непосредственный доступ к услугам ЧР и прочих отделов для коммуникации, отчетам о показателях труда, управлению групповой работой и обучением, не говоря уже об административных прикладных программах. Здесь можно принять на вооружение метод самообслуживания, который позволяет менеджерам и членам персонала пользоваться данными по учету кадров, обновлять их или пополнять новой информацией при условии соблюдения жесткого режима секретности.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДВИЖЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Информационную систему можно использовать для моделирования воздействия на группы людей в организации, которое покажет изменения в количестве и структуре каждой группы и перемещения в группу, внутри нее и из группы. Такая модель рассматривает организацию с помощью системы управления персоналом, состоящей из уровней и потоков. Пользователь достаточно свободно может определять количество и тип нужных потоков, направленных либо внутрь системы, либо наружу, либо внутри нее, на каждом уровне, к ним относятся:

• входящие потоки – наем, переводы в организацию;

• исходящие потоки – переводы из организации, уход на пенсию, увольнение (неконтролируемые потери), ожидаемые в ближайшее время уходы на пенсию (контролируемые потери).

ОБЗОР И КОНТРОЛЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

Электронные модели дают возможность общего обзора и способствуют контролю текучести кадров. Следовательно, они могут предоставить важные данные для принятия решений в других аспектах управления человеческими ресурсами, например в политике найма, продвижении по службе, перемещениях, обучении и планировании карьеры.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ

Информационную систему можно использовать как комплексную структуру, позволяющую приводить в соответствие количество работников и потребности организации. Процесс планирования количества человеческих ресурсов, при котором выходные данные собираются в целях обработки, становится все более и более сложным в связи с повышением доступности более гибких способов организации работников. Такие способы включают универсальность (работники, способные выполнять различные задачи и не подпадающие под навязанные профсоюзом ограничения), привлечение сотрудников на основе подряда, работающих на дому или в другом учреждении (процесс, которому способствуют компьютерные сети и электронная почта), вечерние смены, большее количество работников, занятых неполный рабочий день, распределение работ и т. д.

Планирование человеческих ресурсов – это процесс согласования, который всегда использует данные, полученные в одной части процесса, чтобы повлиять на другую. Таким образом, оценка спроса и предложения работников, возможности планирования их количества, возможности в отношении гибких норм и использования труда – все это влияет на политику восполнения человеческих ресурсов, принятую в организации.

СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ РАБОТНИКОВ

Составление профиля – это особый аспект планирования численности работников, связанный с приведением в соответствие штата работников и объема работ и гарантирующий, что в наличии есть требуемое количество сотрудников, чтобы справиться с колебаниями уровня активности в течение некоторого периода времени. Методы составления профиля применяются там, где объемы работ поддаются измерению, их можно достаточно точно оценить и спрогнозировать. Составление профиля может быть связано с регулированием фонда заработной платы в том смысле, что использование труда работников ограничено и зависит от финансовой сметы, плановых показателей труда и намеченного штата сотрудников.

Модели составления профилей можно использовать для того, чтобы:

• исследовать и анализировать использование труда работников;

• проверять изменение некоторых показателей в различное время года и анализировать их предсказанное воздействие на профиль занятости;

• исследовать изменения в расходах на оплату труда и другие выплаты работникам и проводить испытание на чувствительность к воздействию различных предположений, связанных с оплатой труда;

• прогнозировать будущие потребности в работниках;

• координировать во времени наем постоянных и временных работников в соответствии с прогнозом объема работ;

• корректировать фонд оплаты труда на основе уточненного прогноза уровня активности;

• регулировать фонд оплаты труда.

АНКЕТЫ И АУДИТ НАВЫКОВ

Во многих организациях считается необходимым хранить подробную информацию о навыках, компетенциях и опыте работников, которых они нанимают. Специальные анкеты можно связать с базой данных по работникам, для того чтобы иметь возможность автоматически вносить в нее сведения о любых изменениях в опыте работы или дополнительном обучении.

Информационная система способна позволять проводить периодический аудит навыков и компетенций, имеющихся у организации в наличии. Их можно соотносить с оценкой текущих и будущих потребностей, чтобы выявить зоны, где требуется принять меры к найму или обучению.