Иногда вместо равномерной загрузки рабочей силы предлагаются другие критерии для межцехового планирования, скажем, равномерность выпуска продукции в стоимостном выражении, максимальное укрупнение партий и пр.
Возникает вопрос: почему в этой задаче много критериев? Ведь, кажется, главной целью межцехового планирования должно быть обеспечение достижения цели предприятием. А раз цель одна, то и критерий вроде бы должен быть один.
Видимое противоречие здесь объясняется некоторой путаницей между понятиями «цель» и «критерий». Основная цель предприятия — производственная программа — должна выполняться безусловно. Но учитывая, что вариантов выполнения ее много, возникает вопрос о выборе наилучшего. А по какому признаку оценивать? Что считать критерием? Вроде бы, бесспорно, себестоимость! Но на себестоимость влияет много факторов: это и равномерность загрузки рабочей силы, и серийность, и т. д. Вот один из них, вносящий максимальный вклад в себестоимость, и следует оптимизировать.
Надо заметить, что все эти вопросы возникают исключительно при автоматизации, с внедрением АСУ. Обычно межцеховое планирование, так же как и формирование производственной программы, настолько трудоемко, что без помощи ЭВМ удается составить один-два варианта по простым практическим правилам. Применение же ЭВМ не только позволяет составить множество вариантов и выбрать из них лучший, то есть взять на вооружение оптимизационный метод, но и заставляет глубже исследовать экономические процессы, понять и разрешить многие проблемы управления предприятием.
На этом, пожалуй, можно и окончить, впрочем, далеко не полный перечень трудностей, которые возникают при автоматизации межцехового планирования.
— Фактически речь идет о составлении производственной программы для каждого цеха, почему же этот вид планирования называется «межцеховым»?
— Когда длительность цикла изготовления изделия меньше месяца, название «межцеховое планирование» в действительности носит чисто символический характер. Оно скорее обозначает тот уровень, на котором составляется план.
На предприятиях, как уже говорилось, существует три уровня планирования: общезаводской, межцеховой и внутрицеховой. Межцеховой уровень полностью называется «распределением производственной программы предприятия по плановым периодам» и под этим названием в основном и фигурирует.
Межцеховое планирование выполняет две функции. Во-первых, оно необходимо как некоторая укрупненная программа действий, устойчивая к мелким нарушениям хода производства. Во-вторых, это план координации работы цехов по выпуску сложной продукции.
Когда цех выпускает простые изделия, имеющие короткие циклы изготовления, то межцеховая кооперация незначительна, и вторая функция межцехового планирования — координационная — несущественна. По она становится определяющей, когда цикл изготовления увеличивается и значительно превышает месяц. Сложные изделия, состоящие из большого количества деталей, в этом случае подвергаются разнообразной обработке и поэтому «гуляют» по цехам предприятия. Допустим, необходимо собрать самолет. Длительность цикла изготовления такого сложного изделия может превышать полгода. Это означает, что если требуется выпустить машину в небо в июле, то заготовки для первых деталей надо иметь уже в январе. А сколько дел необходимо сделать перед началом заготовительных операций! И все это надо спланировать, указать, в каком цехе что и когда сделать, когда и куда доставить, чтобы все своевременно было на сборке. В этом случае межцеховое планирование является наиболее важным фактором управления на предприятии.
На отсутствие опыта в планировании на таком уровне трудно пожаловаться: в наши дни систем межцехового планирования существует значительно больше, чем предприятий, а соответствующей литературой можно было бы, пожалуй, оклеить земной шар, и, возможно, даже неоднократно. Чем же объяснить такое изобилие?
В основном тем, что организация внутризаводского планирования и управления отдана в ведение самого предприятия. По ряду причин, разговор о которых пойдет ниже (многообразие типов, объемов производства, способов организации производства), пока нет достаточно ценного методического руководства и теоретического обоснования, в которых были бы изложены принципы и приемы этого вида планирования. Такое положение создает чрезвычайно большой простор для активной самодеятельности! Как и в футболе, где все считают, что обладают высоким профессионализмом и в любой момент готовы подать ряд ценных советов тренеру сборной СССР, так и в управлении заводом любой работник имеет собственное мнение о том, как должна быть организована система межцехового планирования. Время от времени появляется эдакий самоучка-энтузиаст, талантливый и неугомонный, который доказывает всем, что существующая система межцехового планирования никуда не годится и надо внедрять новую, разработанную им. Статистика показывает, что, как минимум, раз в десять лет на каждом предприятии внедряется новая система планирования. Если учесть, что эта система не похожа ни на предыдущую, ни на системы других предприятий, одним словом, ни на что не похожа, то станет ясно, почему систем больше, чем предприятий.
Конечно, надо признать, что корни этого явления лежат значительно глубже спортивного энтузиазма. Глубина эта объясняется тем, что составление межцеховых планов чрезвычайно трудоемко. Уже приводился пример не очень крупного станкостроительного завода, который выпускает около 200 наименований станков, состоящих в среднем из 5 тысяч деталей и узлов. В этом случае необходимо спланировать своевременное изготовление около одного миллиона деталей, своевременную сборку их в узлы, своевременную подачу деталей и узлов на общую сборку и т. д.; при этом надо учесть, что в процессе изготовления каждая деталь проходит несколько цехов. Сущность межцехового планирования как раз и заключается в том, чтобы указать каждому цеху, какие детали ему изготавливать и какие узлы собирать в каждый месяц. Отсюда появляются гигантские размеры задачи с громадными потоками информации, порождающими гигантскую трудоемкость решения. Люди опять сталкиваются с информационным барьером! Как реакция на все эти трудности и усложнения, появляются системы планирования, в основе которых лежит одна идея — укрупнение. Авторы их пытаются объединить как-нибудь управляемые объекты, создать из них более крупные единицы, чтобы любым способом избежать этого «проклятия гигантских размеров». В результате как грибы растут всевозможные «суткокомплекты», «машинокомплекты», «техкомплекты». А это, как правило, приводит к созданию далеко не удовлетворительных систем планирования, потому что при чрезмерном укрупнении плановой единицы теряется конкретность планирования и эффективность управления. Вот он, узкий проход между Сциллой и Харибдой, который оставляет информационный барьер! Подробный план составить нельзя, а укрупненный неэффективен.
Есть еще одно свойство межцехового плана, которое, в общем, неочевидно — это его многовариантность и вытекающая из нее, наводящая ужас на плановиков трудоемкость его составления. Она отметает всякую мысль о том, что можно сформировать несколько вариантов плана и среди них увидеть лучшие и худшие и выбрать из них наилучший, то есть оптимальный. А идея оптимизации в межцеховом планировании не менее важна, чем идея координации, ибо игнорирование или неправильная реализация как той, так и другой приводит в конечном счете к одному и тому же — увеличению себестоимости.
В отношении координации это понятно. Если какую-нибудь деталь забыли включить в межцеховой план, то затем ее придется изготавливать в пожарном порядке, и она обойдется значительно дороже и увеличит себестоимость изделия. Если же при составлении межцехового плана пренебречь идеей оптимизации, то ресурсы предприятия (рабочие, станки и т. д.) окажутся неравномерно загруженными, что приведет опять же к увеличению себестоимости за счет оплаты простоя в одни месяцы и оплаты сверхурочных работ в другие.