Немногие организации, однако, приветствуют внешний надзор и рекомендации для исправления своих ошибок. Если те, кто обладает властью, предпочитают любой ценой сохранять свои «слепые зоны» — независимые комитеты по надзору могут против их воли помочь им исправить зрение, если до этого дойдет. Научная модель внешнего рецензирования коллегами — это отличный образец, хотя, как недавно выяснилось, и этот метод далеко не идеален. Научные и медицинские журналы, зная о том, что исследования могут оказаться небезупречными в случае конфликта интересов, как им показал опыт нескольких исследователей, фальсифицировавших свои данные, вводят более строгие методы отбора, чтобы уменьшить количество случаев публикации предвзятых, коррумпированных или мошеннических исследований. Многие ученые призывают к большей открытости процесса рецензирования и оценки, то же решение предлагается и реформаторами системы криминальной юстиции. Если люди неизбежно подвержены синдрому сужения поля зрения или «туннельного зрения», по крайней мере, можно уменьшить количество наших ошибок или исправлять их, если стенки туннеля сделать прозрачными.
Организационные консультанты Уоррен Беннис и Берт Нейнус предлагают создавать такие организации, в которых признание ошибок было бы элементом организационной культуры, а не вызывало бы проблемы у решившихся на это людей, как происходит сейчас. Очевидно, такие изменения должны инициироваться сверху. Беннис и Нейнус предлагают как пример историю о легендарном Томе Уотсоне-старшем — основателе и вдохновителе корпорации IBM в течение более сорока лет. «В IBM многообещающий молодой топ-менеджер участвовал в рискованном для компании проекте и потерял более 10 млн долларов, — пишут они. — Это была катастрофа. Когда Уотсон пригласил нервничающего менеджера в свой кабинет, молодой человек выпалил: „Я думаю, вы хотите, чтобы я уволился?“. Уотсон сказал в ответ: „Вы шутите? Мы только что потратили на ваше обучение 10 млн долларов!“» [253].
Но как нам поступать в нашей повседневной жизни? Позвонить во внешний комитет по надзору, в который входят двоюродные братья и сестры и другие родственники со стороны жены и мужа, чтобы они рассудили каждую нашу семейную ссору? Записывать на видео все «допросы» родителями их детей-подростков? В наших личных взаимоотношениях мы предоставлены сами себе, и, следовательно, должны быть внимательными. Когда мы понимаем, как и когда у нас возникает потребность снизить диссонанс, мы можем более бдительно следить за процессом и часто остановить его еще в зародыше. Мы можем затормозить еще до того, как соскользнем вниз по пирамиде, как это сделала Опра Уинфри. Анализируя свои поступки критически и бесстрастно, как, если бы мы наблюдали за кем-то другим, мы получим шанс вырваться из цикла действий, за которыми следуют самооправдания, а потом еще более настойчивые, но сомнительные действия. Мы можем научиться создавать буфер, некоторое пространство между нашими чувствами и нашими действиями, и обдумывать, действительно ли нам нужно покупать каноэ в январе, вкладывать деньги в безнадежные затеи, твердо придерживаться взглядов, противоречащих фактам. Мы даже сумеем изменить наше мнение до того, как наш мозг «заморозит» наши мысли в жесткие «ледяные» структуры.
Понимание того, что мы в состоянии диссонанса, может помочь нам делать ясный, умный, сознательный выбор, не позволяя автоматическим защитным механизмам разрешать его комфортным для нас (но не эффективным) способом. Предположим, ваш неприятный и агрессивный коллега только что сделал новое интересное предложение на совещании рабочей группы. Вы можете сказать себе: «Такой безграмотный нахал, как он, не может предложить никакой хорошей идеи», — и категорически отвергнуть это предложение, потому что вам очень не нравится его автор (и, как вы готовы признать, вы конкурируете с ним за то, чтобы заслужить благосклонность вашего менеджера). Или вы можете не спешить, перевести дух и задаться вопросом: «А что если это хорошая идея? Как бы я ее оценил, если бы ее автором был мой единомышленник в этом проекте?». Если это хорошая идея, вы можете поддержать предложение вашего неприятного коллеги, хотя он вам по-прежнему не нравится. Ведь можно по-разному относиться к посланию и к доставившему его гонцу.
Цель в том, чтобы осознать противоречивые когнитивные представления, вызывающие неприятные чувства, и конструктивно разрешить противоречие, или, если нам это не удается — научиться жить с этим противоречием. В 1985 г. премьер-министр Израиля Шимон Перес испытывал диссонанс из-за действий его союзника и друга Рональда Рейгана. Перес был разгневан, потому что Рейган принял приглашение посетить во время официального государственного визита в Германию кладбище в Битбурге, что символизировало примирение между двумя странами. Сообщение об этом визите вызвало гнев у многих людей, в том числе у тех, кто пережил холокост, потому что на кладбище в Битбурге были похоронены 49 офицеров-эсэсовцев. Рейган, однако, не отказался от своего решения посетить кладбище. Когда репортеры спросили Переса о том, что он думает о поступке Рейгана, Перес не стал обвинять лично Рейгана, но и не стал преуменьшать значимость его посещения Битбурга. Вместо этого Перес выбрал третий путь. «Когда друг допускает ошибку, — сказал он, — друг остается другом, а ошибка остается ошибкой» [254].
Давайте задумаемся на минутку о преимуществах этой способности отделить друг от друга две диссонирующие мысли так четко, как это сделал Перес: дружба, которая могла прекратиться, если дать волю эмоциям — сохранилась; ошибки, которые можно было объявить неважными — получили должную критику и оценку, и того, кто их совершил, назвали ответственным за них. Люди могут быть страстно преданы своей стране, религии, политической партии, супругу, семье, но понимать, что при этом они могут не соглашаться с их поступками или политикой, которые считают неуместными, ошибочными или аморальными, и это не будет проявлением нелояльности.
В ходе дискуссии в Интернете психологов, работающих в сфере исследования и лечения психологических травм, один молодой психотерапевт прислал сообщение, в котором выражал своей энтузиазм, по поводу одного недавно ставшего модным метода психотерапии. Он не был подготовлен к реакции ученых-психологов, обрушивших на него поток ссылок на исследования, показывавшие, что эта психиатрическая новинка не была эффективной, а теория, на которой она была основана — просто была ложной. Их реакция вызвала у него сильный диссонанс: «Я потратил время, деньги, усилия на этот новый метод, я восхищался им, — думал он, — но известные ученые, которыми я восхищаюсь, заявили мне, что это чушь». Обычной рефлекторной стратегией уменьшения диссонанса будет не считаться с мнением ученых, «сидящих в своих башнях из слоновой кости и ничего не знающих о реальном мире». Вместо этого молодой человек в своем ответе продемонстрировал и объективность ученого, и проницательность клинициста — эта модель может быть полезна для всех нас.
«Спасибо за ваши мысли и комментарии по этой теме, несмотря на то, что мне сначала их было трудно принять», — написал он.
Он прочитал рекомендованные ими исследования и пришел к выводу, что он настолько увлекся новым подходом, что не уделил достаточно внимания исследованиям, которые его оценили и доказали его бесполезность. «Я использовал как подтверждение его полезности свою собственную практику, — признал он, — и моя увлеченность помешала мне мыслить критически. Это один из элементов научного подхода, изменять свое мнение, если оно опровергнуто. Что же, это непросто. Если учесть все потраченное время, деньги, большие надежды и ожидания, гордость — вы поймете, как трудно принять опровергающие доказательства. Это потребовало от меня немало терпения» [255].
Да, терпения, но в этом и заключается суть. Понимание того как мозг стремится к консонансу и отвергает информацию, ставящую под сомнение наши убеждения, решения или предпочтения, учит нас учитывать и принимать возможность ошибки. Это также помогает нам избавиться от потребности всегда быть правыми. Уверенность — это отличное и полезное качество: никто из нас не захочет иметь дело с врачом, который что-то неуверенно мямлит и не может решить, как лечить нашу болезнь, но нам также нужен такой врач, который открыт для новых идей и хочет учиться. Мы также не хотим жить без страстей или убеждений, которые придают нашей жизни смысл, яркость, энергию и надежду. Но наше несгибаемое желание быть всегда правыми, неизбежно приводит к самодовольству. Когда уверенность и убежденность не смягчаются скромностью, признанием того, что мы допускаем ошибки, люди переходят черту, отделяющую здоровую уверенность в себе от высокомерия. В этой книге мы повстречали многих, кто пересек эту черту: психиатров, уверенных в том, что они могут выявить истинные «возвращенные воспоминания»; врачей и судей, уверенных в том, что их не могут затронуть конфликты интересов; офицеров полиции, уверенных в том, что они могут определить, когда подозреваемый лжет; прокуроров, уверенных в том, что они обвиняют только виновных; мужей и жен, уверенных, что именно их интерпретация событий — верная.