После этого пошла кампания по сдаче максимального количества помещений института в аренду. Это было вполне стандартное действие – точно так же вели себя, например, начальники «нашего» НИИ на Ленинском проспекте, где «Фармапомощь» арендовала свой офис. Для успешной сдачи в аренду надо было по возможности освободить максимальное количество комнат. Мебель и разное научное оборудование запихивали, как могли, в оставшиеся комнаты, часть раздавали на руки сотрудникам (например, мои родители в те времена притащили на дачу несколько списанных институтских стульев и целый мешок демонтированных розеток, б/у пластмассовых выключателей и тому подобного барахла).
В результате атмосфера в институте стала совершенно невыносимой – деморализованной и отравляющей психику. Одновременно наш бизнес в «Фармапомощи» уже вырос до вполне приличных размеров и приобрел некоторую устойчивость и даже респектабельность. Мы с родителями часто общались, и я всегда с воодушевлением рассказывала о том, как у нас все оптимистично настроены, как много работы и как мы быстро развиваемся. В результате мама (Е. В.), как человек трудолюбивый и социально активный, стала все больше прислушиваться к моим призывам «бросить этот институт к черту и идти работать к нам». Отец, надо сказать, так не поступил – он просто ушел на пенсию и, как мне кажется, был не прав.
Тем временем нашему Виталию давно хотелось подвести под наш доморощенный маркетинг хоть какую-нибудь научную базу. Все-таки мы раньше были учеными и привыкли внимательно изучать те материалы, которые попадали нам в руки. А база данных «Фармапомощи» представляла собой уже очень внушительный материал – сведения о продажах медикаментов по всей стране за несколько лет, через огромное количество розничных точек (около 10 тысяч), что давало возможность применить методы статистической обработки. И вот Виталий как-то раз поделился со мной идеей создания Аналитического центра, который мог бы сделать попытку обобщения этих данных. Предполагалось сопоставить их с картиной заболеваемости по стране и т. д. Конечная цель носила вполне прикладной коммерческий характер – Виталий собирался продавать эти данные производителям медикаментов, так как по опыту своего общения с ними точно знал, что такой возможности им очень не хватает. Я одобрила идею и предложила ему привести для этой работы одного человека, который, скорее всего, справится с такой аналитикой.
На следующий день я привела к ним с Валентином свою мать Е. В., но не сказала о нашем родстве, а просто сообщила, что это очень хороший исследователь и аналитик, который блестяще владеет математическим аппаратом и сможет прекрасно осуществить на практике их идею об Аналитическом центре. Валентин с Виталием с ней побеседовали и приняли на работу. Потом, правда, позвали меня и говорят: «Что ты нам голову морочишь, это же твоя мать! Почему сразу не сказала?» Я ответила: «Ну да, правда. Я нарочно не сказала, чтобы вы объективно посмотрели, подходит ли она для вас».
Таким образом, решение было принято, и Аналитический центр заработал. Действительно, они смогли получить много интересных данных, когда сопоставили наши продажи с заболеваемостью по стране. Сведения о заболеваемости удалось купить в каких-то статистических органах. Получилось очень интересное разбиение продающихся медикаментов и аптек, расположенных в разных точках страны, на «кластеры», которые были определенным образом связаны с географией распространения заболеваний.
Я думаю, что это была вообще одна из первых в России попыток такого анализа. Сейчас чем-то подобным занимаются Аналитический центр «Фармэксперт» и некоторые другие агентства, но тогда их просто не существовало, и наш Аналитический центр был прямо-таки жемчужиной. Виталий не переставал водить туда экскурсии восхищенных производителей, обнаруживших очень разумные маркетинговые подходы в выжженной пустыне постперестроечной России. Это сильно укрепляло кредит доверия к нашему бизнесу, и Виталий весьма гордился своим Аналитическим центром. На конференциях Адама Смита, о которых я рассказывала выше, он несколько раз делал доклады об исследованиях этого центра и всегда с большим успехом. Несколько позже Виталий наладил регулярную продажу наших исследовательских данных производителям, как и предполагал сделать с самого начала. Причем они платили за эти данные хорошие деньги, которые не только полностью окупали зарплату Е. В. и трех ее сотрудников, но и приносили скромную прибыль.
Продажи группы фирм «Фармапомощь» за октябрь 1996 года
Распределение продаж группы фирм «Фармапомощь» на душу населения в сентябре 1996 года
Примерно таким же путем к нам попал еще один представитель старшего поколения – Евгения Николаевна (Е. Н.). Она пришла почти на год раньше и занималась у нас самыми разнообразными делами. Например, она готовила и проводила самую первую выставку, в которой участвовала «Фармапомощь», о чем я писала раньше. Потом очень долго Е. Н. командовала небольшой группой сотрудников, которые занимались сбором просроченных долгов с аптек, своего рода «коллекторским агентством» (правда, тогда такого термина не знали).
Вообще, просроченные долги – это всегда была для нас огромная проблема. Примерно 10 % долгов регулярно оказывались просроченными, около 2–3 % приходилось взыскивать через арбитраж. До арбитража, как мы считали, лучше никогда не доводить. Дело было в том, что арбитраж в те времена работал у нас в стране так же плохо, как и все остальное, – в частности, по срокам. Рассмотрение дела иногда происходило через год, а то и два после его возбуждения. К этому времени задолжавший клиент либо оказывался банкротом, либо вообще скрывался в неизвестном направлении. Поэтому надо было постоянно принимать какие-то меры, чтобы взыскивать долги с клиентов, не доводя дело до арбитража.
Оказалось, что самым эффективным и простым методом является работа группы «девочек», которые просто обзванивают должников по списку и самым вежливым образом «медовым голосом» напоминают о наличии просрочки и просят вернуть долг. Вот Евгения Николаевна как раз и командовала этой группой. Большинство аптек очень быстро после такого звонка платили, и это, кстати, демонстрирует лишний раз, что чаще всего в нашем бизнесе работают порядочные люди. Быстро выявлялся, впрочем, некоторый круг хронических неплательщиков, которые не очень-то поддавались на телефонные напоминания. Но даже они в большинстве своем, потянув неделю-другую, пересылали нам деньги. Человеческая психика не может выдержать, если три раза в день – сразу по приходе на работу, в обед и еще раз вечером – по телефону вежливо напоминают о необходимости заплатить долг. Даже если не подходить к телефону – все равно просьбу будут передавать через твоих коллег, а это тоже очень неприятно. Так что группа Е. Н. спасла для компании огромное количество денег, действуя таким вот медленным и терпеливым нажимом. При этом она обладала потрясающей способностью не ссориться с клиентами даже в таких чрезвычайных обстоятельствах, как крупный просроченный долг.
Увидев уникальные способности Е. Н. в общении с клиентами, мы решили усложнить ее обязанности. До самого конца работы компании «Фармапомощь» Е. Н. возглавляла небольшой отдел, который именовался «Новая аптека» и в функции которого входила одна очень важная вещь. Дело в том, что многие аптеки по условиям договоров с «Фармапомощью» время от времени могли претендовать на довольно значительные ретроскидки, например, за досрочную оплату или за большой объем покупок за какой-то месяц. Так вот, задачей отдела «Новая аптека» было убедить клиентов получить эти скидки не деньгами, а в другой форме, лучше всего компьютерной техникой, которую можно использовать в бизнесе. Таким образом, совершалась мало-помалу медленная компьютеризация розничных точек страны.