Творческая личность решала глобальные проблемы, а б отчетах низводила их до проблем НПО; разрабатывала ценные методы, находившие применение где угодно, только не здесь, но в отчетах перечислялись все организации, и автору это ставилось в «плюс»; давала консультации, и перед НПО выстраивалась очередь консультируемых, у которых складывалось хорошее представление об объединении, а у дирекции при виде этой очереди — хорошее мнение о себе. Слишком большие идеи творческая личность дробила на маленькие и скармливала скептикам, воспитывая у них вкус к новой пище. О слишком завиральных идеях писала, что они хорошо всем известны (кроме рецензентов), а в последующих публикациях ссылалась на себя, утверждая приоритет своей публикацией.
Все живое умеет приспосабливаться, а человек тем более. Он адаптируется к среде, изменяет ее и изменяется сам.
Рассказ о психологическом климате будет неполным, если игнорировать личность руководителя, от которого более всего зависит, каким будет этот климат.
В НПО действуют разные категории руководителей (по уровням иерархии): директор (о нем мы уже говорили), заместители директора — «маленькие» директора (о них тоже шел разговор), начальники отделов (цехов), начальники лабораторий (участков), руководители групп. Группы создает и упраздняет по своему усмотрению начальник лаборатории, не оформляя это приказом. Однажды с востока Москвы на юго-запад пришел за консультацией «маленький» директор. Он только что закончил учебу на крайнем севере Москвы и загорелся желанием совершить революцию в системе руководства, не тревожа пока «большого» директора и не согласуя свои действия с другими «маленькими». Просто он был хозяин в своей епархии и считал, что здесь все ему по плечу. Пришел не один, а с юным специалистом, который рядом с атлетическим начальником выглядел тщедушным и немного испуганным от возложенной на него обязанности реализовать психологические замыслы шефа. Шеф говорил очень эмоционально, рисовал сказочные замки на кисельных берегах, окаймляющих молочные реки. Консультант его внимательно слушал, подперев щеку рукой, и думал: «Ничего у вас не получится». Почему?
Потому что директивные указания сверху действенны лишь тогда, когда попадают на благодатную почву. Почву готовит местная инициатива. А инициатива бывает жизнеспособной, когда ее поддержат весь коллектив, общественные организации и дирекция. Стоит одной из трех сторон сказать «нет» или просто не захотеть, и ничего не получится. Нельзя новые методы управления внедрять в приказном порядке, как бы хороши они пи были. Если хочет директор, он должен сделать так, чтобы захотел коллектив, а лучше пусть начнет с самого себя, Изучения себя как личности, своего стиля, научится использовать свои способности и совершенствовать свой стиль, а потом уже приступит к реорганизации всей епархии.
Ни один руководитель не ставит себе цель подавить творческую активность в подведомственном ему учреждении. К сожалению, это побочный результат действий, вызванных самыми благими намерениями.
В НПО собрались все известные науке ролевые типы руководителей. Оказывается, роли распределяются не только между подчиненными, но и руководителями.
Первая, самая распространенная роль: «мастер». Человека выдвигают на руководящий пост потому, что он хороший специалист. Он чувствует себя «не в своей тарелке», старается из нее выбраться, часто запирается в своем кабинете, решая научные или технологические проблемы, и тогда на душе становится более спокойно, а действия более уверенные. Подчиненные знают эту слабость начальника и на совещаниях закидывают удочку (это называется также «подбрасывать дохлых кошек»), начальник попадается на эту удочку, и обсуждение уходит в сторону. Но в общем такого начальника терпят, потому что он хороший специалист.
Еще одна роль: «боец в джунглях». Для такого руководителя административная деятельность — поле боя. Если поле, значит, есть враг, с которым надо бороться. И начальник берет щит, меч, начинает борьбу. Проталкивает, пробивает, утрясает, поднимает и спускает. Пока занимает пост, все время борется. И может достигнуть неплохих (в определенном смысле) результатов, и тогда подчиненные о нем говорят, складывают о нем легенды. Бывшего директора в министерстве постоянно «обижали», а этот поехал и сам всех «обидел». Раньше давали завышенный план, а теперь заниженный. Бывший даже текущий ремонт не мог провести, а этот и капитальный ремонт сделал, и новый корпус пристроил, и вестибюль мрамором облицевал. Хотя как руководитель он может быть даже посредственный, а как специалист — еще хуже. Но зато...
«Игрок» всегда игрок. Для него административная деятельность — игра, работники — шахматные фигуры; вот и переставляет он их на доске: кого продвинет в ферзи, кого «съест». Иногда выигрывает, иногда проигрывает. Все знают такого руководителя: провалил — перевели на другую работу, провалил— перевели на третью, не провалил — на четвертую; а там и до пенсии недалеко.
«Компанейский человек»: приветливый, отзывчивый, добрый, одним словом «демократичный». Запросто выпьет пиво со всеми, запросто придет в гости. Если у него есть секретарь, то он не пользуется никакими правами. Если есть кабинет, то двери его всегда открыты для всех, и там всегда много народу. Сотрудники доходят до того, что назначают друг другу свидания в директорском кабинете. Хотя, как начальник и специалист, он оставляет желать лучшего и пробить ничего не умеет. Зато хороший человек.
Как же так? Четыре роли, и все какие-то карикатурные. Неужели нет настоящей, положительной роли? Есть. Эта роль — «круглый» лидер, неформальный и формальный одновременно. Как только тот, кто не является неформальным лидером, становится лидером формальным, он начинает играть одну из четырех ролей или две вместе. Если кто-нибудь откроет еще одну роль, пусть немедленно сообщит ученым.
Настоящий руководитель должен обладать целым букетом качеств. Он должен быть йогом, комиссаром, мыслителем и исполнителем одновременно: совершить невозможное, повести за собой, до чего-то додуматься и где-то засучить рукава.
Руководители высокого класса (директора и их заместители) считают, что самое главное для них — сначала увлеченность работой, потом компетентность, потом авторитет и, наконец, умение распределять вознаграждения. Их подчиненные согласны только по первому пункту, на второе место ставят авторитет, на третье— умение распределять вознаграждения и на четвертое — компетентность.
Руководители среднего класса (начальники лабораторий, участков) считают, что в первую очередь нужно быть компетентным, во вторую — увлеченным, потом иметь авторитет и уметь распределять между подразделениями денежные средства. Их подчиненные согласны с ними по первым двум пунктам, но на третье место ставят умение распределять вознаграждения и на четвертое — быть дружелюбным. Несмотря на разнобой во мнениях, можно сказать, что семь названных, качеств являются главными, а компетентность и увлеченность — самыми главными.
Конечно, руководителю не мешает знать то, чем он руководит. Он должен чувствовать себя как рыба в воде, а не как рыба, выброшенная на берег из науки, технологии или искусства. Директор завода — в первую очередь директор, а во вторую — инженер, но не наоборот. Ученый, чтобы достичь ощутимых успехов, должен полностью отдать себя науке, даже в ущерб семье; если он становится научным руководителем, он отдает себя руководству в ущерб науке; если же он возвращается в науку, то уже не находит там себя (наука не прощает измен) и тогда больше уделяет внимания семье.
Что значит руководить? Это значит умело подбирать работников, умело их использовать, влиять на них, учить и продвигать, распределять задания, контролировать и компетентно оценивать их выполнение, составлять графики работ, планы и делать прогнозы.
Вот руководитель ошибся и неравномерно распределил задания — в коллективе создалась напряженная атмосфера. Что делать? Можно проявить неблагосклонность к плохо работающему «отверженному» — тот станет «козлом отпущения», и атмосфера разрядится. Но можно, напротив, проявить к нему благосклонность, похвалить за то хорошее, что всегда найдется у плохого работника — атмосфера не только разрядится, но и укрепится авторитет споткнувшегося руководителя.