После успешного заключения сделки мы постарались оставить на руководящих постах как можно больше людей из «Пай». Г. А. Стенли уже ушел в отставку, и на освободившееся место управляющего директора поставили человека, который руководил деятельностью «Пай» в Австралии. Правление компании также, по мере возможности, оставили в британских руках, в дополнение к нему назначив от себя двух представителей, которые должны были проследить за тем, чтобы слияние происходило рационально, без излишнего со стороны «Филипса» вмешательства. Эти двое превосходно справились с возложенной на них задачей, свидетельством чему тот факт, что персонал «Пай» относился к ним как к союзникам. Конечно, без некоторой реорганизации не обошлось. Не окупающие себя отделы были совмещены со своими филипсовскими аналогами в Британии; некоторые функции, во избежание дублирования, переместились из Голландии в Кембридж. Естественным образом научно-исследовательский персонал «Пай» получил доступ в лаборатории «Малларда» и «Филипса».

В конечном счете я своей цели достиг. В общественном сознании «Пай» по-прежнему воспринимается как британская компания, хотя она, разумеется, не могла избежать влияния мирового концерна, частью которого стала. Продолжается обмен персоналом, и это явление положительное, поскольку у каждого есть шанс на продвижение. Интенсифицировалось техническое и коммерческое сотрудничество. В обеих странах пользуются одним и тем же жаргоном, ведь у каждой компании есть свой профессиональный язык. Практикуется сходный подход к проблемам. Наиболее важным, однако, является то, что поощряются индивидуальные методы работы, принимаются во внимание личные пристрастия и склонности, что особенно важно для людей старшего возраста, и рабочих, и «белых воротничков» (инженерно-технического персонала). Я рад тому, что сотрудничество между «Пай» и британским «Филипсом», так же как и «Филипсом» международным, и без того хорошее, постепенно становится все теснее. К тому же фирма «Пай» через короткое время снова стала себя окупать, и я уверен в будущем этой прекрасной компании.

Другим примером удачного международного сотрудничества стала известная кельнская фирма «Фельтен и Гийом», производитель кабелей и сопутствующего оборудования. Вскоре после войны мы с Лаупартом заключили с доктором Хоратцем, главным управляющим «Фельтен и Гийом», соглашение об основании телекоммуникационной компании в Нюрнберге. В качестве члена наблюдательного совета я не раз заседал в Нюрнберге, а «ноу-хау» в области телефонной связи, которым поделился с новым предприятием филипсовский завод в Хилверсюме, обеспечили ему процветание.

Для телефонной связи на дальние расстояния кабель не менее важен, чем оборудование. Таким образом, сотрудничество между производителями того и другого только естественно. В Голландии такое сотрудничество давно налажено между «Филипсом» и фирмой «Нидерландские кабельные заводы» (NFK) в Делфте. В Германии отличные кабели изготавливал завод «Фельтен и Гийома. У нас появилась возможность купить половину акций этой компании у люксембургского стального концерна ARBED. Внедрясь таким образом в кабельное производство, мы расширили сферу этого интереса и на Голландию. Фирма NFK рассматривала перспективы более близкого сотрудничества с крупным электротехническим концерном, поскольку желала получить доступ и в зарубежный сектор мирового рынка, и в лаборатории с более широким кругом исследований, чем ее собственные. Прийти к взаимоприемлемым условиям оказалось сравнительно просто, и, кроме прочего, в «Филипс» влилось и принадлежащее NFK крупное сталелитейное производство. На этом последнем выпускали, в частности, защитную стальную обмотку для кабелей. Сталелитейное производство, однако, не принадлежит к нашей сфере деятельности. Не будучи в силах способствовать росту этого предприятия, мы связали его с концерном «Тиссен» в Германии, который со временем приобрел его контрольный пакет. И в случае с NFK мы, насколько это было возможно, стремились сохранить лицо компании. Это важно и для клиентуры, которая предпочитает работать с теми, к кому привыкла, и для персонала заводов.

Но не всякая операция по слиянию проходит так гладко. Сразу после войны «Нидерландские железные дороги» выразили желание иметь систему безопасности, подобную американской. Поэтому мы основали совместное предприятие с компанией «Дженерал рейлуэй сигнал» в Рочестере, США, которая выпускала железнодорожные предохранители. Мы начали совместные разработки, и скоро выяснилось, что иметь дело с американской компанией, желающей увеличить собственный объем продаж за рубежом, крайне непросто. Успех сотрудничества зависит от людей, и если они не смотрят друг другу в глаза, исправить это «сверху» практически невозможно. Пришлось новую компанию ликвидировать. Но выполнить заказ железнодорожников все-таки следовало, и тогда мы приобрели контроль над станкостроительным заводом в Алкмаре, который и сейчас работает на «Нидерландские железные дороги». А «Филипс» на заводе телекоммуникаций в Хилверсюме по-прежнему выпускает реле для железнодорожных сигнальных систем.

Мы неустанно работали, расширяя ассортимент потребительских электротоваров, начав с вещиц вроде электробритв и утюгов, а потом перейдя к более крупным. Маркетинговые исследования показали, что налицо потребность в стиральных машинах и холодильниках, но такой товар вдруг, как из шляпы фокусника, не вынешь. И здесь снова встал вопрос о сотрудничестве.

Приобретя огромную партию холодильников у итальянского завода «Иньис», мы познакомились с Джованни Борги, самородком, который, благодаря собственному методу производства и редкому коммерческому чутью, быстро выстроил замечательную фирму и правил ею, как просвещенный монарх. Вскоре мы продавали такое количество холодильников, что как основной клиент фирмы потребовали гарантированной непрерывности поставок продукции. Хенк Хартонг заключил с Борги соглашение «пятьдесят на пятьдесят», а в 1972 году «Иньис» полностью интегрировался в «Филипс». Эта компания, с ее тысячами работников, сохранила свой национальный колорит. Я всегда с огромным почтением относился к достоинствам Борги как предпринимателя, и отношения наши были самые сердечные. Увы, в 1975 году этот романтический герой умер.

Теперь стиральные машины и холодильники стали товарами массового потребления, а за ними непременно последуют и другие товары.

В годы моего пребывания на посту президента очень много внимания уделялось социальной политике. К примеру, на наших зарубежных предприятиях были предприняты усилия организовать представительные органы трудящихся, поощрялось так называемое структурирование работы. Происходил постоянный обмен кадрами между центральным управлением и предприятиями на местах — это при том, что бразды правления неизменно оставались в руках местного руководства, ведь в каждой стране свои обычаи и исторически сложившиеся особенности организации труда. И верно, если вы решились распустить некий отдел своей компании в Америке и вынуждены уволить его сотрудников, там это воспримется совсем не так, как у нас в Голландии. И условия труда во Франции совсем другие, чем в Швеции. Так что прежде, чем возникнет слабая надежда на координацию в этой области, много воды — предпочтительно чистой — утечет вниз по Рейну и такое же словесное изобилие прольется над столами международных переговоров.

Профессиональные союзы стремятся удержать те позиции, которых добились в своих странах, и не склонны расстаться ни с одним из своих завоеваний. Именно в этом кроется одна из причин того, почему добиться международной гармонизации сложно до такой степени, что приходится сомневаться, возможна ли она в принципе. Однако, не достигнув такой гармонизации, европейским концернам и международным профсоюзам нет никакого смысла вести переговоры относительно условий труда в разных странах. По этой и по другим подобным причинам невозможно добиться и того, чтобы рабочие советы работали в головных конторах, участвуя в принятии решений по поводу инвестиций и условий труда в других странах. Следовательно, необходимо соблюдать осторожность при распространении практики, когда решения принимаются совместно рабочими представителями предприятий, разделенных государственными границами.