Он показал, чего стоит, в трудные времена Великой депрессии. Обладая острым чувством справедливости и огромным мужеством, он вернул компании жизнеспособность. В этом деле его полностью поддерживали и отец, и другие высшие должностные лица, но вся полнота ответственности лежала именно на нем. Относился он к этому крайне серьезно. Бесконечные совещания продолжались за полночь и по выходным. С близкого расстояния наблюдая эту борьбу с депрессией, трудно было не восхищаться Оттеном. При этом мой отец, как никто другой, был преисполнен благодарности к нему и не скрывал этого.
Еще одним бесценным человеком в те кризисные годы оказался профессор Й. Гаудриан. Он преподавал экономику в Нидерландской экономической школе в Роттердаме и в Техническом университете в Делфте. Посидев в 1932 году на лекции, которую Гаудриан читал нашим сотрудникам, Оттен преисполнился таким уважением, что посоветовал отцу пригласить его на работу. Гаудриан это предложение принял и в 1933 году стал заместителем управляющего директора. В это время правление состояло из моего отца в качестве управляющего директора, Лаупарта, Й. Х. Гарстенрома, Локкера, Оттена, П. Н. Л. Стала и ван Валсема — все они считались заместителями управляющего директора. После того как Гаудриан вошел в правление, Оттен стал председателем совета заместителей управляющего директора с ван Валсемом в качестве вице-председателя.
Назначение Гаудриана — это следует понимать — было экстраординарным для сообщества «Филипс». Ему поручили реорганизацию бухгалтерии и обработку статистических данных. Дело в том, что в те годы, когда мы производили только электролампы и радиоприемники, калькуляция затрат находилась в некотором небрежении. Подсчитать стоимость производства лампы особого труда не составляло, поскольку мы знали, сколько стоят стекло и проволока. Но когда речь зашла о радиоприемниках, калькуляция усложнилась. Поначалу это было не так уж важно. С 1927 по 1930 годы продавалось столько радиоприемников, что в конце года на балансе оставался достаточно большой перевес в нашу пользу, так что кропотливые подсчеты затрат никого не заботили. Но у Оттена на такие вещи был нюх. Он знал цену точной цифири. И когда после 1930 года мы не смогли свести концы с концами, он решил выяснить, что послужило причиной наших потерь и как это можно исправить. Гаудриан дал нам такой ответ.
Прежде всего он ввел практику ассигнований по бюджету. Система была довольно-таки суровая. С каждым начальником цеха согласовывалось, сколько денег на энергию, зарплату и ремонт он получит в наступающем году. Таким образом, каждый столкнулся с необходимостью выявить причины недостатков в работе подотчетного ему подразделения. Прижилось это не сразу, но прижилось. Сегодня система ассигнований по бюджету — обычное дело, и «Филипс» без нее просто немыслим. Мы также обратили внимание на внутреннюю калькуляцию. Было решено, что прибыль подсчитывается только один раз: когда потребитель платит деньги за конечный продукт.
В 1938 году Гаудриан стал Генеральным директором Нидерландской железной дороги. И на этом посту он также добился замечательных результатов.
Еще два человека, тесно работавших с моим отцом, заслуживают отдельного упоминания — Герман ван Валсем и Отон Лаупарт. Ван Валсем, юрист, получивший образование в Лейдене, стал работать у отца в 1919 году. Благодаря своему гибкому уму правоведа он был незаменим во время переговоров. Въедливый и дотошный, он к тому же был очень приятным человеком с великолепным чувством юмора. С ним мой отец в 1924 году основал «Фоэбус», организацию производителей электроламп, в которую вошли немецкие, французские, британские и венгерские промышленники, а также «Филипс». Чтобы это дело пошло, потребовался огромный такт, и организация принесла хорошие результаты всем, кто в ней участвовал, включая и потребителей. Позже ван Валсем использует свои замечательные таланты в переговорах с «Радио корпорейшн оф Америка» и другими международными концернами по поводу приобретения патентов.
Лаупарт тоже был выдающимся дипломатом. Происходил он из любопытного местечка Мореснет, которое было частью нидерландской провинции Лимбург, а впоследствии стало камнем преткновения между Бельгией и Германией. В первую мировую войну немцы отгородили этот район, вместе с Бельгией, от Голландии, опоясав его проволокой, через которую пропустили электрический ток. Однако юный Лаупарт, воспользовавшись бочкой, умудрился преодолеть эту преграду. Он окончил Роттердамскую школу экономики и, приступив к работе с моим отцом в качестве младшего помощника, отвечал как раз за проведение коммерческих переговоров. Благодаря незаурядной энергии, интуиции и колоссальной работоспособности Лаупарт поднялся по служебной лестнице с невиданной быстротой и как раз в тот момент, когда мы принялись за производство радиоприемников. Он много путешествовал, и именно благодаря ему была создана наша международная система сбыта.
Во многих отношениях Лаупарт был большой оригинал. Разговаривал длиннющими и безнадежно запутанными фразами, совершал самые поразительные скачки с темы на тему и редко оканчивал начатое в соответствии с требованиями грамматики. На переговорах его вступительные речи представляли собой прямо-таки словесные фейерверки. Мы на «Филипсе» к такому привыкли, но оппоненты наши по своей реакции неизменно разделялись на две группы. Первые думали: «Какой блестящий человек! Надо же, как говорит, и все непонятно!» — а вторые начинали нервничать. Надо сказать, что идеи, высказываемые Лаупартом, обычно опережали свое время на десять — двадцать лет и звучали фантастично. Мало того. Он обладал способностью представить наши достижения в самом выгодном для нас свете. Иногда это приводило к контрактам, которые мы, увы, оказывались не в состоянии выполнить. Порой это было печально, порой — даже хуже того. К примеру, однажды мы заключили с французами контракт на поставку рентгеновского оборудования, изготовить которое в тот момент было значительно выше наших возможностей.
Довольно быстро я понял, в чем сила Лаупарта. Его коньком была телекоммуникация — для нас в то время неосвоенная территория, «терра инкогнита». Как-то мы вели переговоры с людьми из «Интернэшнл телефон энд телеграф». Во время беседы Лаупарт сделал такие заявления насчет наших производственных возможностей в сфере телекоммуникации, что даже мы, которым следовало бы быть в курсе дела, попали под его обаяние. Люди из «ИТТ», это было видно, тоже были ошеломлены. А между тем по существу нам было очень мало что предложить, и, к счастью, переговоры закончились ничем. Гораздо позже мы с Лаупартом со смехом вспоминали эти переговоры. К тому времени «Филипс» стал уже одной из крупнейших компаний в области телекоммуникации, и Лаупарт, благодаря своему мастерству дипломата международного класса, сделал для этого немало.
Мастерство его выражалось к тому же в том, что он был мудр — а иногда еще и щедр. В этом отношении он был ученик моего отца. Он считал, что торговый партнер вправе ожидать выгоды от достигнутой договоренности. Мой отец был принципиально против сделок, о которых другая сторона могла бы через год пожалеть, — он хотел, чтобы альянс был выгоден обоим партнерам. Порой Лаупарт бывал так размашисто щедр, что мне казалось, он зашел слишком далеко, но в конечном счете он обычно оказывался прав.
Конечно, не обходилось без ссор. Порой Лаупарт действовал мне на нервы своей бесконечно ветвистой манерой мыслить, порой, это не могло быть иначе, раздражал его я. Однако мы были истинными друзьями. После его отставки в 1956 году я с удовольствием заходил к нему вечерком поболтать о разного рода идеях, занимавших меня. Обсуждать с ним такие вещи было чистым восторгом, поскольку он обладал и опытом, и воображением.
Лаупарт, ван Валсем и Оттен — эти люди вместе с моим отцом оставили свой след в довоенном развитии «Филипса». Под их руководством велись также восстановительные работы и новое строительство после 1945 года. Однако до 1940 года именно эта четверка определяла то, чем был «Филипс» и чем он стал потом.