Стоит иметь в виду, что если отсутствуют именно личные цели профессиональной деятельности, то риск развития ПД существует только для одного лица. В масштабах же организации отсутствие, искажение целей компании – это уже реальный источник ухудшения внутреннего самочувствия всего коллектива. Как показывает практика, персонал, отработавший с начальником, у которого были проблемы с расстановкой целей более полугода – это персонал, с которым впоследствии работать практически невозможно. У ранее перспективных специалистов не только прогрессируют различные профессиональные дисфункции, но они еще и банально недисциплинированны и несобранны. Естественно, что персонал восстановить можно, но слишком уж дорого это будет стоить (курсы, тренинги, мотивация, давление и многие другие способы).

Понятно, что выход из ситуации только один – предотвращать недуги дешевле, чем лечить… Если же Вы, как топ—менеджер или менеджер по управлению персоналом, столкнулись с подобной ситуацией, то придется, засучив за рукава, срочно браться за дело и даже не надеяться на то, что проблема разрешится сама собой. Нужно начинать с разработки целей и донесения этих целей компании до персонала. При разработке целей, обязательно стоит опираться на мнение топ—менеджеров компании, которые, чувствуя свое участие в проработке стратегии, лучше примут нововведения и окажут посильное содействие в их реализации.

Далее следует максимально четко и быстро донести цели компании, ее сотрудникам, но таким образом, чтобы сотрудники их приняли. В качестве хорошей методики трансляции целей компании, могут послужить периодические планерки, в начале которых четко проговариваются цели, а также обсуждаются текущие вопросы. Также хорошую службу может сослужить наглядное описание целей и задач компании, например, в виде брошюры, буклета, памятки и т. д.

Самая главная цель состоит в том, чтобы у компании были четкие цели, и они стали известны всему персоналу. Если, Вам удастся достигнуть этого, то считайте, что Вы полностью ликвидировали и минимизировали воздействие одного из факторов, оказывающего наиболее дестабилизирующее воздействие на организацию.

Отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач сотрудников.

Ситуация, в которой у сотрудника отсутствуют цели работе, может возникать под влиянием различного рода факторов. Это может быть как вина самой организации, рассмотренная первом случае, так и вина самого сотрудника. В любом случае, понятно, что если этот пробел имеется, то его нужно устранять, так как в ином случае лечение профессиональных дисфункций невозможно.

Для начала необходимо определить причину, по которой отсутствуют цели, а уже затем в режиме индивидуальной беседы, поэтапно формировать их. Такого рода работа должна проводиться точечно, тут «стадный инстинкт» не пойдет на пользу. Дальше наступает самое главное – необходимо сформировать индивидуальные профессиональные цели, что в первую очередь зависит от профессионализма управленца, делающего это. Например, можно начать с проговаривания потребностей конкретного человека в доверительной беседе, дальше перейти к тому, как этого можно добиться, как реализовать замыслы и вывести сотрудника к мысли о сопряженности его потребностей и системы карьерного роста в данной конкретной организации. Самый легкий вариант, с которым приходится работать, это тот, когда цели просто отсутствуют, но он встречается крайне редко и скорее относится молодым специалистам. Куда сложнее сложно работать тогда, когда цели у сотрудника испорчены, то есть работают не на развитие профессионализма, а, наоборот, на прекращение или его существенное снижение. К таким целям относятся:

1) получение исключительно прибыли от своей профессиональной деятельности;

2) удовлетворение потребности во власти;

3) стремление к удержанию позиций лишь на короткое время, умалчивание о том, что имеющаяся работа лишь плацдарм в дальнейшей карьере (наиболее часто это мнение формируется в сознании молодых специалистов, которые считают, что расти внутри одной организации невозможно и стремятся к тому, чтобы заработать лишь стаж, а затем перейти на более высокооплачиваемую должность в другую организацию).

Отделить испорченную цель от цели, работающей правильно, достаточно просто – нужно лишь задаться вопросом «Способствует ли она и в какой мере развитию профессионализма?». Если существующая цель не активизирует личностный и профессиональный рост, то она однозначно ложная, и наоборот. После того, как определено состояние существующих целей профессиональной деятельности, необходимо произвести их корректировку. Можно, например, использовать методику «хорошо и плохо», которая состоит в том, что выбираются новые цели профессиональной деятельности, которые заменяют старые и способствуют развитию профессионализма.

Хорошо, если на уровне компании количество сотрудников, имеющих ПД немного. Тогда их недуги можно устранить в рамках текущей работы – индивидуально. Но совершенно другая картина возникает тогда, когда процент такого персонала составляет большинство, от чего существенно страдает результативность работы всей организации. Вот именно тогда жизненно необходимо предпринимать экстренные меры: проводить тренинги, приглашать к участию психологов. В любом случае, нужно иметь ввиду, что неверно поставленные цели, как на личном уровне, так и на уровне организации являются сами по себе не только дестабилизирующим фактором в работе, но и создают благоприятные условия для развития ПД.

Отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала.

Как себя ощущает специалист, работая без четких критериев, по которым можно отследить эффективность и результативность его профессиональной деятельности? Это как машина на «холостом» ходу – сколько бы не крутились колеса, она далеко не уедет.

Когда в организации не существует четких критериев оценки работы персонала, а соответственно и повышения оплаты труда на ее основании – неизбежно формируются ПД. Прежде всего – это синдром белого воротничка, так как персонал начинает тратить свои ресурсы не по делу, пытаясь показать все большие результаты – «Чтобы начальство заметило». А начальство замечать того, как изо всех сил напрягается сотрудник не желает. Сотрудник все увеличивает и увеличивает свои трудовые затраты. Вот Вам в результате «Синдром белого воротничка», причина возникновения которого до крайности проста – отсутствуют критерии эффективности работы персонала. Единственным способом кардинально изменить ситуацию могут стать только разработка и внедрение критериев отслеживания эффективности работы персонала. Это не только мотивация профессиональной деятельности, но и рационализация использования человеческих ресурсов. Указав персоналу на то, что от него хотят, как и когда ему будут повышать или понижать зарплату и прочие параметры, Вы максимально снизите риск развития ПД. К тому же, персонал будет работать намного эффективнее, зная «цену» своих усилий.

Профессиональное выгорание также развивается под влиянием отсутствия критериев оценки персонала. Это другой, крайний эффект – «Зачем работа, если это никому толком не нужно». Так и проживает персонал день за днем бессмысленные «офисные дни», и это не только прямые убытки организации, но и прогрессирование «Профессионального выгорания».

Нарушение коммуникационных связей между персоналом компании

Каждый человек нуждается в общении. Через коммуникацию человек не только получает новую информацию, но и реализует ряд других потребностей – причастности к чему—то большему, признание, одиночество и др. По сути, коммуникация не только позволяет человеку жить, но и делает его жизнь лучше. Существуют основные виды коммуникации: устная и письменная, которые, по сути, не подменяют друг друга. Например, если на длительном промежутке времени доминирует устная или письменная коммуникация, это может привести к ряду негативных последствий. На практике, нарушение письменной коммуникации, хоть и проводит к негативным последствиям, но не оказывает настолько глобального влияния, как нарушение устного общения. Организация пронизана различного рода коммуникационными связями. Без них ее существование становится невозможным, а их нарушение ведет к возникновению ряда негативных явлений. В целом, развитие профессионализма непосредственным образом зависит от коммуникативных навыков. В рамках же компании, нарушение коммуникационных связей, вызванное различного рода факторами, неизбежно ведет к развитию ПД. Так, одной из распространенных причин формирования «Синдрома белого воротничка» является отсутствие результатов собственной профессиональной деятельности, что может быть вызвано, например, нарушением коммуникации «Начальник – подчиненный».