12.3. Управление персоналом…

Но, даже подобрав нужного работника, будет ошибкой считать работу с персоналом законченной. Возможно, основная работа только начинается.

Дальновидный работодатель, даже не имея потребности в кадрах сейчас, должен смотреть в будущее, анализировать и учитывать все потенциальные возможности развития своего бизнеса.

Например, в настоящий момент фирма не может позволить себе иметь автомашину. Однако приобретение автомашины через несколько месяцев уже предусмотрено финансовым планом. Разумно будет заранее без спешки присматриваться к возможным кандидатурам. И если на примете есть хороший водитель, то при покупке машины будет разумно обратиться именно к нему. Возможно, предложенные вами условия ему подойдут, и он примет ваше предложение.

И было бы ошибкой думать, что таким способом можно подыскивать только работников низшего, в крайнем случае, среднего звена. Аналогичным образом можно подобрать и руководителей высшего звена. Например, на вас произвел впечатление своим профессионализмом, знаниями, подходом к работе финансовый директор какой-то компании. Вы не можете себе позволить взять его на работу сейчас, не имея средств платить ему больше, чем он получает в данный момент. Менять место работы без увеличения оклада и ради неясных перспектив этот специалист не захочет. Но вы сможете пригласить его в будущем, когда сможете предложить этому работнику соответствующую заработную плату, привлекательную для него.

А чтобы не забыть все имеющиеся варианты и не потерять людей (бывает и такое), дальновидно будет создавать специальную базу потенциальных работников. База может быть простейшая: основные данные человека, его характеристика, достоинства и недостатки, возможности связи с ним. В базу нужно будет заносить сведения не о всех людях, с которыми пришлось столкнуться, а только о тех, чью работу вы могли оценить, которые действуют грамотно и качественно. По сути, вы будете проводить негласное тестирование людей, причем не за свой счет. Чтобы проверить человека в своей фирме, его нужно принять на испытательный срок, зачастую помучиться с ним. А в данном случае люди будут проходить испытательный срок у других работодателей, даже не будут знать о ваших планах в отношении их. Если поначалу привлекший ваше внимание человек в результате последующих с ним встреч окажется не таким хорошим работником, как это показалось поначалу, соответственно вы сделаете и надлежащую пометку в вашей базе, переведя его кандидатуру из разряда потенциальных работников в разряд не подходящих вам работников.

И ничего страшного нет в том, что эти данные не будут востребованы сегодня, даже возможно, не потребуются завтра. Зато, когда возникнет соответствующая потребность в людях, можно будет сэкономить время и деньги на поиск работников, и сразу обратиться к своей базе данных.

Нельзя упускать и такую возможность получения хорошо подготовленных кадров в будущем, как стимулирование профессионального роста уже работающих сотрудников.

Предположим, на фирме сейчас имеется приходящий бухгалтер. Объемы доходов компании пока не позволяют и даже не требуют, чтобы бухгалтер постоянно находился в офисе. Такой бухгалтер обходится фирме дешевле. Но очевидно, что с ростом компании такая ситуация перестанет вас устраивать. Вам понадобится хороший специалист, который будет постоянно находиться на рабочем месте, сможет оперативно решать вопросы, осуществлять руководство и анализ. Поэтому стоит обратить внимание на собственные молодые кадры, дать возможность им получить необходимый опыт и навык, чтобы в один прекрасный день, когда появится уверенность в том, что компании нужен постоянный специалист, и компания может себе это позволить, такого специалиста не пришлось бы искать.

Плюсом такого подхода является и то, что наличие перспектив роста практически всегда привлекает людей, заставляя быть более лояльными компании, трудиться с энтузиазмом.

12.4. Уровень оплаты труда…

В основе определения оптимального уровня оплаты должны лежать, во-первых, финансовые возможности компании, во-вторых, обще-сложившийся уровень оплаты работников данных должностей.

Величина заработной платы определяется финансовыми возможностями фирмы. Обычно чистая прибыль представляет собой разницу между всеми доходами и всеми расходами (в том числе и на заработную плату) компании. Но это в обычной ситуации. В том случае, когда вы хотите рассчитать сумму расходов на зарплату, может иметь место другая ситуация.

В то же время величина среднего уровня заработной платы на соответствующих должностях в данном районе также влияет на уровень оплаты. Поэтому если работодатель, с учетом имеющихся у него средств на оплату труда, рассчитанных как показано в примере 12.1, может предложить специалисту, обслуживающему компьютеры, 4000 руб., а средняя величина заработной платы таким специалистам в регионе не опускается ниже 8000 руб., то ему, чтобы все-таки кто-то обслуживал компьютеры на фирме за 4000 руб., придется идти на уступки в других вопросах, допустим договориться, чтобы этот специалист посещал фирму периодически, а не находился там целый рабочий день.

Как же определить оптимальный уровень заработной платы, которую нужно платить работникам? Существует несколько способов установления величины заработной платы:

• оценочный, при котором величина заработной платы устанавливается исходя из общей ситуации и разумения работодателя;

• экономический, основанный строго на основе расчетных данных;

• комбинированный, включающий в себя элементы оценочного и экономического метода.

Мы считаем, что комбинированный метод, несмотря на некоторые его недочеты, является оптимальным. Из приведенных выше примеров очевидно, что нельзя установить величину заработной платы «на глазок» или полностью полагаться только на экономические расчеты без их корректировки с учетом сложившихся условий.

Комбинированный метод определения размеров заработной платы может быть реализован следующим образом. Составляется предварительное штатное расписание, в котором указываются планируемые должности, количество работников. Заработная плата указывается на уровне общепринятой, пока без учета реальной возможности работодателя платить ее. Предположим, что по такому штатному расписанию фонд заработной платы составит 280 000 руб. Далее анализируются данные бизнес-плана, из которых получают плановые показатели доходов и прибылей компании. Исходя из полученной величины прибыли на основе планов развития фирмы и окупаемости вложений становится возможным спланировать и заложить в бизнес-план фактические заработные платы персонала.

В случае рассматриваемой в примере 12.2 ситуации перед предпринимателем встанет вопрос: сколько все же платить работникам – 233 000 руб., которые остаются на фонд заработной платы, или все же 280 000 руб., предусмотренные штатным расписанием с учетом рыночных условий? Ответ на этот вопрос зависит от того, можно ли, имея фонд оплаты труда, равный 233 000 руб., найти нужных работников? Можно ли их удержать на этой зарплате? Как долго? Если предположить, что при фонде оплаты труда, составляющем 233 000 руб. будет трудно найти и удержать работников, то встает второй вопрос – готов ли учредитель получить дивиденды в меньших размерах, тем самым продлив срок окупаемости проекта? Если не готов, то рентабельность проекта будет менее приемлемой величины, и сам проект не подлежит реализации. Если размер дивидендов в сумме 53 000 руб. (100 – (280 – 233)) для него приемлем, то, следовательно, фонд заработной платы будет установлен в размере 280 000 руб.