Адаптация

В первой главе, как вы помните, я сделал акцент на адаптации к обязанностям лидера. Потребность в адаптации тем выше, чем дольше вы пребываете в роли лидера. Корректировка своих действий в соответствии с текущими условиями – это необходимость и одно из основных требований к хорошему лидеру. Люди, к сожалению, не могут предсказывать будущее в стратегической перспективе; будь у нас такая возможность, и планировать стало бы гораздо легче. В то же время люди как представители биологического вида привыкли адаптироваться к изменяющемся условиям среды. Не стоит ждать биологических изменений – лучше разделить свою лидерскую деятельность на ряд областей компетенции и оценить динамику развития своих навыков. Новые проблемы, встречающиеся в вашей работе, помогают тренировать способности к адаптации и приобретать новые знания. Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки». Эти мои размышления сильно напоминают концепцию позитивного мышления, о которой я мельком упоминал в предыдущей главе, но они разумны, а значит, заслуживают внимания.

Любую трудную задачу следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития, а отнюдь не как очередной повод «сжать кулаки».

Пожалуй, я слишком увлекся разного рода клише. Среди практических вопросов адаптации, которыми вам стоит задаться, можно привести следующие.

• Каким образом нужно скорректировать мой стиль руководства, чтобы лучше решать текущие задачи?

• Какие новые технологии стоит изучить моим сотрудникам, чтобы наши продукты сохранили конкурентоспособность?

• Каких новых сотрудников мне стоит нанять, чтобы повысить компетентность персонала, а соответственно, и качество исполнения новых проектов?

• Можно ли изменить структуру отдела так, чтобы повысить качество, не срывая при этом сроков выхода продуктов на рынок?

Все эти вопросы (а может быть, и какие-то другие, которые придут вам в голову) нужно задавать себе (а желательно – и сотрудникам) ежедневно. Естественно, ответы на них должны быть выверенными, но не забывайте, что умение задавать нужные вопросы – это тоже элемент адаптации. Станьте экспертом по формулированию вопросов и поощряйте диалог с сотрудниками по поводу наиболее трудных текущих проблем.

Процесс адаптации идет строго по науке: сначала ставятся эксперименты, а затем их результаты оцениваются на предмет успешности. Неудачные методы заменяются новыми. Постепенно вырабатывается «идеальная» методология, которая в итоге переходит в ранг закона. Поощряя адаптационные процессы в самом себе и в своих сотрудниках, вы обрекаете себя на роль подопытных кроликов. Не стоит, впрочем, беспокоиться на этот счет – это не смертельно. При условии регулярной оценки результатов применения новых методов и их корректировки согласно текущей конъюнктуре вы сможете застраховать себя от фатальных последствий.

Пойдут ли за вами?

В чем заключается политическая опора вашей лидерской деятельности? Я не имею в виду выстраивание империй, но ведь должны быть у вас средства принуждения подчиненных к труду! Как я уже говорил, лидеры сами создают себе последователей, обращаясь при этом к своим наиболее притягательным качествам. В этом разделе мы поговорим о тех факторах общего характера, крторые заставляют людей идти в заданном лидером направлении. Некоторые из представленных здесь методов очевидно выигрывают на фоне других, но, в принципе, все они имеют право на существование. Время от времени их приходится задействовать все сразу, и ничего страшного в этом нет. Попробуйте проанализировать, насколько они применимы в конкретных условиях, выберите для себя наиболее удачные – и вперед к победам!

Принуждение

Набирая в команду сотрудников, вы ставите перед ними ясное условие: чтобы получать зарплату, они должны трудиться. Это очевидное обстоятельство нередко воспринимается как данность. Действительно, современная система коммерческих отношений предполагает обмен мастерства на наличность. Но достаточно ли этого, чтобы заставить людей делать свою работу качественно? Как правило, нет, хотя с этого можно начинать – по крайней мере, в отсутствие более удачных средств мотивирования сотрудников.

Прибегать к силе принуждения нужно в последнюю очередь. Впрочем, рыночные условия иногда заставляют нас действовать подобным образом. Если компания сильно отстает в техническом отношении, для того чтобы отвоевать утерянные позиции, приходится предпринимать определенные усилия. Подобного рода внешние факторы, если донести их правильно, оказывают на людей должное воздействие. Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают…» и соответствующих средств мотивирования – они работают!

Не надо пугаться фраз типа «требования рынка» и «наши конкуренты располагают, и соответствующих средств мотивирования – они работают!

Не стоит прибегать к аргументам типа «потому что я так сказал» – если, конечно, вы не хотите, чтобы вас воспринимали как ментора с ограниченными умственными способностями. Не спорю, вы – начальник, и задания, которые вы распределяете между подчиненными, должны выполняться, но не забывайте – я пытаюсь научить вас пасти котов, а они, как известно, пугаются громких звуков.

Долг

Некоторые подчиненные следуют указаниям начальника просто потому, что не понимают, как можно этого не делать, – преданность у них в подкорке. Замечательно – вы должны поощрять такое отношение. С другой стороны, право называться боссом нужно заслужить, и одним лишь наличием должности здесь не обойтись. Повторюсь: высказывания о том, что сотрудники «обязаны следовать вашим указаниям», ни к чему не приводят. Это не более чем демонстрация грубой силы. Чувство долга формируется в человеке под воздействием личных и душевных факторов. Ему нельзя научить. Требовать его проявления в военных условиях допустимо, но в группе программистов подобное отношение практиковать не следует.

Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера – сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.

Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам.