Вы работаете все больше, но эффективность продолжает падать. Отношения с подчиненными стремительно ухудшаются; у вас регулярно случаются приступы ярости, и вы все чаще прибегаете к необоснованной критике. Обзоры кода проводятся все реже, а недостаток концентрации не позволяет вам вырабатывать конструктивные и полезные предложения. Ваше ощущение подавленности передается окружающим, продуктивность сотрудников падает.

Пора остановиться и дать знать всем остальным участникам проекта, что вы выжимаете из себя максимум возможного и срыва сроков сдачи не избежать. Это сложная задача, но по достижении предела продуктивности у вас просто не остается другого выхода. Попытки превзойти свои физические возможности приведут лишь к более плачевным последствиям.

Работа вас достала. Вы обнаруживаете неспособность разбираться в сложных вопросах с необходимой оперативностью и теряете контроль над персоналом. Вы с неохотой ездите на работу, ищете любую возможность остаться дома, мечтаете о том, чтобы сменить сферу деятельности. Избегая принятия решений, вы надеетесь, что ситуация разрешится сама собой.

Посоветуйтесь с другими руководителями. Обратитесь за поддержкой к начальнику – в конце концов, он для этого и существует. Если возможно, сбавьте темп работы и обсудите сложившуюся ситуацию с подчиненными – возможно, они подскажут какие-то стратегии и тактики, которые позволят вам вернуть себе контроль над процессом разработки. Свои недочеты лучше признавать как можно раньше – в противном случае ближе к завершению проекта ваши ошибки все равно станут для всех очевидными. Если вернуть себе контроль не удастся, возможно, пора уходить. Только вы сами можете определить, насколько вы подходите для выполнения лидерских функций. В таких вещах лучше признаваться самому себе, пока за вас это решение не приняли окружающие.

Приступы ярости, как правило, свидетельствуют об игнорировании двух предыдущих признаков. Ярость, по сути, – это неосознанная реакция на чувство бессилия или на неудачу. На этот признак следует обращать особое внимание: ярость может подорвать ваш авторитет и восстановить его впоследствии будет очень сложно. Критика, в лучшем смысле этого слова, помогает повысить производительность. Раздражает она в том случае, если вы убеждены, что сделали все возможное.

Если вы работаете с полной самоотдачей на протяжении многих недель или месяцев, достигать высот продуктивности становится все сложнее. Прибавьте к этому недостаток опыта и несоответствие личностных характеристик занимаемой должности, и вы превратитесь в бомбу замедленного действия. Собрать все кусочки после взрыва очень трудно, так же как, например, переделать все экземпляры скомпилированного и распространенного исполняемого файла.

У этой книги практическая направленность. В теории, если следовать разумным советам (а лучшие советы, несомненно, мои), можно избежать опасностей, способных подорвать ваше лидерство. В то же время реальность сильно отличается от теории. Каждый лидер может указать на огрехи в своей деятельности, многие из которых я упомянул в этой главе. Таким образом, навыки преодоления трудностей и возобновления успешной деятельности совершенно необходимы.

Какие отношения нарушились за время ваших трудностей? Можно ли поправить дело? Что делать с неудачными проектами и пропущенными сроками сдачи? Как компенсировать ущерб? Если вам предстоит восстановить свои пошатнувшиеся лидерские позиции, вы должны обязательно задать эти вопросы.

Начните с людей. Найдите тех, кто пострадал из-за допущенных вами ошибок, и извинитесь перед ними. Не ищите себе оправданий – признайте свою неправоту. Не вдавайтесь в сентиментальность или драматизм – просто дайте знать, что вы сожалеете о том, что случилось, и двигайтесь дальше. Незаслуженно пострадавшие ждут, когда перед ними извинятся, и если вы признаете свои ошибки, вас будут уважать за честность. Дело не том, чтобы установить теплые отношения, а в том, чтобы восстановить фундамент лидерства. Необходимость ставить точки над «i» в ваших отношениях с персоналом не слишком приятна, но без этого не обойтись. Если вы ранее успели проявить лидерские качества, сотрудники вас простят. Не обманывайте их ожидания – не извиняйтесь по электронной почте. Если обида носит личный характер, то и извиняться надо без посредников – в конце концов, никто не заставляет вас документировать свои огрехи.

Ущерб, нанесенный процессам, не носит столь личный характер, но компенсировать его не проще, чем испорченные человеческие отношения. Если допущенные вами ошибки явили собой прямое нарушение правил компании, принятых принципов работы или методологии разработки, лучше всего постараться обеспечить соответствие им. Составьте для себя план повторного изучения всех значимых правил компании, имеющих отношение к вашей деятельности. Правила имеют одну четкую функцию – они обеспечивают единообразие в работе и в достижении качественных результатов. Мы, разработчики, очень ревностно относимся к своей независимости, в связи с чем часто легкомысленно воспринимаем правила. Вы – руководитель и лидер, – демонстрируя пример несерьезного отношения к правилам, можете ожидать того же от своих подчиненных.

В идеале лидер вообще не должен попадать в ситуации заката. Чтобы восстановить лидерские позиции, вы должны придерживаться фундаментальных принципов лидерства – о них, кстати, речь пойдет в следующей главе. Обзор негативных аспектов деятельности руководителя, приведенный в этой главе, был призван помочь вам разобраться в некоторых стереотипных стилях руководства, которые за незнанием лучшего мы иногда принимаем или имитируем. Приходя на руководящие посты из рядов программистов, мы, как правило, лишены формального образования в области менеджмента и лидерства, а потому имеем обыкновение переносить все наработанные нами в качестве программистов административные навыки на свою новую роль. Некоторые из навыков действительно применимы к руководящей деятельности, но далеко не все.

Резюмирует все вышесказанное табл. 7.3 – надеюсь, она поможет вам избежать негативных аспектов лидерства.

Как видно из табл. 7.3, употребление порочных стилей руководства приводит к определенным последствиям и для самого менеджера, и для его подчиненных, и для продукта. Представители этих стилей не уделяют внимание вопросам лидерства – они либо ведут своих сотрудников в неверном направлении, либо вообще их никуда не ведут. Знание последствий применения упомянутых стилей руководства поможет вам побороть их симптомы. Впрочем, в каждом конкретном случае вы должны проанализировать личные причины появления признаков того или иного стиля – ведь если лечение не затрагивает первопричины болезни, уничтожить ее оно не сможет.