Руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер, – это создать условия для полноценного делегирования.

Представители этого типа руководителей встречаются в нашей отрасли чаще всего. Их можно разделить на несколько типов.

• Всезнайка. Такой деятель искренне верит в то, что ему известно все о его работе, о работе компании, о конкретных заданиях программистов. Он считает себя эрудитом – несмотря даже на то, что этот термин, как мне кажется, исчерпал себя в веке эдак семнадцатом. Я бы не отказался быть эрудитом, да и вы, полагаю, тоже, но в сегодняшних условиях это просто невозможно – объем накопленных со временем технических знаний слишком велик. Некоторые считают, что навыки веб-серфинга делают их умнее и информированнее. Никто не оспаривает роль Интернета как одного из инструментов познания, но ведь на дворе нынче век информации, но никак не век знаний. Ни серьезная технологическая подготовка, ни невероятная сноровка в разгадывании кроссвордов не дают вам права претендовать на единоличное выполнение всего комплекса заданий.

• Диктатор. Девиз этих деятелей – «я прав, потому что я прав». Диктатор пытается навязывать своим подчиненным конкретные методы решения поставленных перед ними задач. На самом деле всем нам не мешает тщательно следить за тем, чтобы не пойти по этому пути. Лидерство действительно предполагает демонстрацию сотрудникам возможных способов работы, но в этом следует соблюдать осторожность, поскольку лишать подчиненных чувства сопричастности к созданию продукта недопустимо. Диктатор создает вокруг себя атмосферу животного ужаса, которая не позволяет сотрудникам в полной мере проявлять свои способности, – все с трепетом ожидают очередного указания сверху и пытаются угадать последствия малейших проявлений независимости. Даже в политике случаев, когда диктаторство можно было бы признать уместным, ничтожно мало – что уж говорить о бизнесе! Настоящий лидер должен создавать условия, в которых разработчики могли бы гордиться результатами своих трудов, а для того чтобы их гордость воплощалась в хороших результатах, им следует предоставлять определенную свободу выбора средств достижения цели. Тем не менее хороший руководитель устанавливает некоторые пределы свободы. Диктатор же ее просто-напросто подавляет.

• Генерал. Руководитель этого типа хорошо усвоил уроки школы «командования и управления» в разработке программных средств. Генералы обнаруживают значительное сходство с диктаторами, проявляя в своей деятельности еще большую жесткость. Было время, когда военная модель в бизнесе была распространена довольно широко. В военных формированиях, где все носят униформу, которая подтверждает принадлежность людей к огромному механизму, управляемому командами, эта схема имеет полное право на существование. Кстати сказать, такой стиль руководства характерен для многих крупных программных проектов, разрабатываемых в гигантских корпорациях или в правительственных структурах. Именно в этой среде зародилась методика программной инженерии. По-моему мнению, относительно сегодняшних программистов этот метод себя не оправдывает – между выпасом котов и командованием войсками наблюдается существенная разница. Программисты не носят униформу (если, конечно, не считать таковой их дурацкие футболки) и обожают бравировать своей независимостью. Если вы вообразили себя генералом, а своих подчиненных считаете солдатами, имейте в виду: битвы с противником вам придется вести одному. Солдаты, скорее всего, будут отсиживаться где-нибудь в углу, спокойно попивая кофе. Противостоит такому подходу стиль сотрудничества – и, вы знаете, он имеет широкое употребление, просто потому, что он правильный. Во время войны сотрудничество редко имеет место. В области разработки программного обеспечения, напротив, трудно себе представить ситуацию, в которой установлению отношений на основе сотрудничества что-либо воспрепятствовало бы.

Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Я не сомневаюсь, что вы хотите преуспеть в своей деятельности, но подумайте, какую цену вы готовы за это заплатить. Какой смысл было нанимать сотрудников, если вы намерены взять на себя все их обязанности? Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой – терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов.

В табл. 7.1 сравниваются характеристики руководителя, практикующего мелочную опеку, и полноценного лидера.

Руководитель, практикующий мелочную опеку (Р)

Лидер (Л)

Р: Что я должен сегодня сделать?

Л: Как помочь подчиненным с достоинством справиться с их задачами?

Р: Что, если у меня ничего не получится?

Л: Как совместными усилиями мы можем свести к минимуму вероятность неудачи?

Р: Почему сотрудники не подчиняются моим указаниям?

Л: Как бы почетче формулировать свои наставления?

Вероятно, анализируя собственный стиль руководства, вы сможете выявить и другие черты, отличающие лидерство от мелочной опеки. Все мы время от времени впадаем в эту крайность. Обратите внимание на то, где в табл. 7.1 встречаются местоимения «я», «меня», «моим». Увлекаясь мелочной опекой, мы неизбежно замыкаемся на себе; полноценный лидер, напротив, стремится к конструктивному сотрудничеству с окружающими. Освободиться от оков мелочной опеки помогает осознание ценности ваших сотрудников и пользы от взаимодействия с ними. Не слишком затягивайте узду. Не забывайте, что у вас есть персонал – дайте ему спокойно работать.

Эта история произошла в одной небольшой программно-консалтинговой компании лет десять назад. Работала фирма стабильно, принося владельцу солидный доход. Ее немногочисленные, но преданные сотрудники были довольны объемом работы, заключавшейся в решении проблем всего нескольких заказчиков. Но хозяину этого показалось мало. В конце концов, это вполне объяснимое желание – увеличить масштаб деятельности компании и, соответственно, расширить клиентскую базу. «Либо вырастем, либо – гори все синим пламенем» – вот принцип, которым он руководствовался. Итак, он начал привлекать к деятельности компании консультантов, с тем чтобы они помогли расширить бизнес. Поскольку к своим сотрудникам он предъявлял довольно высокие требования, подобрать нужного человека было непросто. Но наконец подходящая кандидатура нашлась – новый консультант согласился взять на себя обязанности оперативного управления, подчиняясь при этом воле владельца. В теории план казался безусловно выигрышным.

Новоиспеченный менеджер с удовольствием взялся за исполнение новых обязанностей – он приступил к комплексному изучению деятельности компании, познакомился с сотрудниками и проектами, которые они вели. Хозяин, строя радужные планы по расширению бизнеса, принялся, в свою очередь, искать новых клиентов. Несколько месяцев дела выглядели как нельзя лучше и позволяли надеяться на блестящий результат.

Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.