Как и его отец, Рич был убежден, что успешный бизнес в сфере быстрого питания - это не срезание углов и не закупка нужного оборудования. Все сводилось к управлению людьми. Однако разница между ними заключалась в том, что если Гарри надеялся, что его сотрудники будут усердно работать в In-N-Out, копить деньги, а затем двигаться дальше - возможно, даже открывать свои собственные предприятия быстрого питания (как некоторые из них и сделали), - то у Рича было другое видение. Как президент, одной из его главных целей было создание гораздо большего пространства для In-N-Out Burger. А его философия гласила: "Зачем позволять хорошим людям уходить, если можно использовать их для роста компании?" Но он не собирался сокращать расходы, чтобы увеличить бумажную прибыль.
С самого начала In-N-Out платила своим сотрудникам больше, чем положено (работники всегда получали как минимум на два-три доллара больше минимальной зарплаты), и была одним из первых, кто начал практиковать разделение прибыли. При Риче In-N-Out пошла дальше, создав обширный набор льгот, согласно которым работники, занятые неполный рабочий день, получали бесплатное питание, оплачиваемые отпуска, планы 401(k) и гибкий график. Сотрудники, работающие полный рабочий день, также получали медицинское, стоматологическое, визуальное, страхование жизни и путешествий.
На самом деле, после того как в 1988 году штат Калифорния повысил минимальную зарплату с 3,35 до 4,25 доллара (первое повышение за семь лет), газета Orange County Register назвала Рича Снайдера, возможно, единственным руководителем ресторана в штате, который выступал за повсеместное повышение зарплаты. В то время Рич уже повысил начальную зарплату в In-N-Out до 6 долларов в час с 4,25 доллара. "Если вы теряете своих работников, вы теряете своих клиентов", - сказал он. "Я не знаю, как это делают другие, но мы просто стараемся, чтобы все, кто у нас работает, были довольны".
Работодатели с низкой заработной платой, особенно в сфере быстрого питания (где традиционно самая высокая доля работников с минимальной заработной платой и самые молодые сотрудники), долгое время выступали против повышения минимальной заработной платы. Главной из их причин было убеждение, что это негативно скажется на занятости. Известно, что во время кампании по переизбранию президента Никсона в 1972 году несколько франчайзи "Макдоналдс" входили в группу малых предприятий, которые лоббировали в Конгрессе повышение минимальной заработной платы и даже добивались принятия закона, освобождающего студентов, работающих неполный рабочий день, от уплаты минимальной заработной платы. Критики этого шага быстро окрестили его "законопроектом Макдональдса". Недоброжелатели сети ресторанов быстрого питания были еще больше возмущены, когда стало известно, что Рэй Крок лично (и отдельно) пожертвовал 250 000 долларов на кампанию Никсона по переизбранию.
Чтобы прояснить ситуацию, перейдем к февралю 2008 года, когда начальная зарплата всех новых сотрудников In-N-Out (включая сотрудников с частичной занятостью ) достигла 10 долларов в час. Двумя годами ранее сеть повысила минимальную зарплату для работников, занятых неполный рабочий день, до 9,50 доллара. В то время минимальная зарплата в штате Калифорния составляла $6,50 (в январе 2007 года минимальная зарплата выросла до $7,50). Для сравнения, Wal-Mart, компания с объемом продаж 375 миллиардов долларов (что примерно в десять раз больше годового дохода In-N-Out), платила своим почасовым работникам, занятым полный рабочий день, 10,51 доллара, что всего на 99 центов в час больше, чем In-N-Out платила своим почасовым работникам, занятым неполный рабочий день.
Менеджеры магазинов In-N-Out (около 80 процентов из которых начинали с самых низов, убирая мусор, а затем продвигались по карьерной лестнице) получали зарплату, равную, если не большую, чем большинство выпускников колледжей. К 1989 году топ-менеджеры магазинов зарабатывали около 63 000 долларов и имели право на ежемесячные бонусы, зависящие от результатов работы магазина. В среднем они работали в сети около десяти лет. Говоря о команде преданных своему делу менеджеров In-N-Out, Эстер однажды с гордостью заявила: "Нам повезло с хорошими сотрудниками, которые управляют ресторанами так, как будто это их собственные магазины". Конечно, высокая зарплата менеджеров во многом объясняла их долголетие. Уже через двадцать лет управляющие магазинами получали не менее 100 000 долларов в год.
Рич считал, что его работа - это нижняя точка перевернутого треугольника. Он должен был поддерживать всех остальных сотрудников компании. Общаясь с менеджерами магазинов, он всегда старался называть магазины "вашими магазинами" и никогда не спрашивал их: "Каким магазином вы управляете?". Он хотел, чтобы у них было чувство гордости за свое дело. Независимо от должности или срока работы в компании, Рич относился ко всем одинаково и как к особенным людям. "Он действительно жил христианской верой в то, что нужно относиться к ближнему, как к самому себе", - восклицал хороший друг Рича Хит Хаббешоу. Будучи священником, Хаббешоу начал работать в ресторане In-N-Out в Ла-Пуэнте в 1968 году вместе с Ричем, будучи подростком, и оставался в компании время от времени до середины 1990-х годов. "Он вложил это в свою философию бизнеса, и все его любили. Это заставляло нас всех работать еще усерднее".
В результате In-N-Out может похвастаться одним из самых низких показателей текучести кадров в индустрии с высокой текучестью. Согласно различным исследованиям, в мире фаст-фуда чуть больше половины сотрудников остаются за прилавком на год и более, а примерно 75 % сотрудников остаются работать дольше шести месяцев. После этого показатели существенно снижаются: 53 процента остаются на один год, 25 процентов - на два года, и только 12 процентов - на три года и более. В случае с In-N-Out Burger средний срок работы менеджеров составляет четырнадцать лет, а сотрудников, работающих на полставки, - в среднем два года.
В результате возникла корпоративная культура, резко контрастирующая с системами конкурентов, состоящими из уборщиков гамбургеров и фритюрниц, мыльщиков полов и кассиров, надевающих бумажные колпаки и испачканные жиром фартуки для того, что в обществе называют McJobs, а экономисты относят к необходимой текучке капитализма. Это было место, где людям искренне нравилось вставать по утрам и идти на работу. Рич объяснил это следующим образом: "Мы стараемся поддерживать максимально возможный уровень качества, а для этого нужны хорошая подготовка и хорошие люди. Именно поэтому мы платим самые высокие зарплаты в отрасли". Он добавил: "Это означает, что мы удерживаем сотрудников дольше, чем в других местах, а сокращение текучести кадров помогает нам поддерживать постоянство нашей продукции". Примечательно, что эта философия не привела ни к повышению цен, ни к снижению качества продуктов.
Со своей стороны, компания In-N-Out избирательно подходила к процессу найма. При приеме на работу сеть проверяла потенциального кандидата на способность не только соответствовать, но и превосходить ожидания клиентов, работая в команде. Интервьюеры задавали подробные вопросы, обращая особое внимание на взгляды кандидата на взаимодействие с другими людьми, ища признаки гибкости и умения работать с людьми, придерживающимися разных мнений. Как Гарри часто говорил своему сыну, Рич смотрел на своих помощников и говорил: "Я верю в вас. Вы лучшие".
Сотрудники считались передовым звеном сети. Для начала от всех требовалось поддерживать опрятный внешний вид. Все сотрудники должны были поддерживать дружелюбное отношение к покупателям (или, скорее, "гостям"), улыбаться и смотреть им прямо в глаза. "Сейчас трудные времена", - сказал он им. "Люди через многое проходят. Единственная улыбка или дружелюбное обслуживание, которое они получат, может быть той, которую вы подарите им". Рич был настолько убежден в этом, что запустил на Burger TV функцию "Улыбка месяца", чтобы отметить сотрудника, продемонстрировавшего лучшую улыбку.
Новые сотрудники начинали с самых низов: убирали мусор, протирали прилавки и укладывали заказы в подносы для клиентов. Доказав, что они справились со своим заданием, сотрудники поднимались по карьерной лестнице и начиняли напитки, заправляли бургеры и жарили картофель. Сотрудников на стойке учили всегда повторять заказы, следя за тем, чтобы каждый из них был абсолютно правильным. "Они не нанимали просто так кого попало", - вспоминает Расс Нильсон, который в 1990 году, когда ему было шестнадцать лет, работал в магазине в Гесперии неполный год. "Они хотели убедиться, что у вас умеренный интеллект и уровень выше среднего. Я помню, что там постоянно был наплыв заявок. Все хотели там работать. Это были хорошие деньги, и к тому же ты мог бесплатно поесть".
Сотрудников никогда не вывешивали на просушку. В периоды затишья они проходили специальное обучение на рабочем месте и получали много отзывов о своей работе. Смысл заключался в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник понимает свою работу и то, как он может работать лучше, и постепенно, в соответствии с их способностями, на сотрудников возлагалась все большая нагрузка на клиентов и все большая ответственность. Промежуток времени между началом работы на уборке и работой в чанах с картофелем фри мог достигать полутора лет.
Хотя работа могла быть однообразной и тоскливой: четырехчасовые смены, в течение которых нужно было убирать разлитый кетчуп или заниматься только наполнением стаканчиков газировкой, сотрудникам давали почувствовать, что они являются частью важного предприятия, и всем предоставляли возможность продвинуться по службе. В In-N-Out у них было будущее. В In-N-Out работало множество совместителей, которые приходили на лето или после школы и оставались, становясь управляющими магазинами, продвигаясь по служебной лестнице и делая прибыльную карьеру в сети бургерных. Как и его отец, Гарри, Рич многого ожидал от своих сотрудников, но в свою очередь относился к ним очень хорошо и постоянно предлагал им возможности продолжить образование и расширить свои навыки и таланты.