ГЛАВА 4.6.

Учитесь на своих решениях

Если вы работаете в сфере знаний, вы принимаете решения. Это ваша работа. Качество ваших решений в конечном итоге определяет, как далеко вы продвинетесь и как быстро доберетесь до цели. Если вы научитесь постоянно принимать отличные решения, вы быстро обойдете тех, чьи решения просто хороши.

Однако никто не может быть достаточно умен, чтобы принимать великие решения, не научившись сначала. Великие люди, принимающие решения, овладели способностью учиться как на своих ошибках, так и на своих успехах. Именно эта способность отличает их от других. Она позволяет им повторять свои успехи и избегать повторения неудач. Если вы сами не разовьете в себе эту способность, то со временем не сможете улучшить свой процесс принятия решений.

Несколько лет назад одна фирма обратилась ко мне с просьбой помочь им повысить качество принимаемых решений. В качестве первого шага нам нужно было выяснить, на каком этапе они находятся. Для начала мы попытались ответить на один вопрос: Когда лица, принимающие решения, ожидали определенного результата, как часто этот результат происходил по тем причинам, которые они предполагали?

То, что мы обнаружили, повергло их в шок: Лица, принимающие решения , оказывались правы лишь в 20 процентах случаев. В большинстве случаев, когда что-то, что они предвидели, действительно происходило, это происходило не по тем причинам, которые они предполагали. Другими словами, их успех не был обусловлен проницательностью, усилиями или умением. Это было скорее везение, чем мастерство. Эта новость стала ударом по их самолюбию. Они думали, что их успехи во многом обусловлены их способностями, но цифры говорили о другом. Они были похожи на людей, которым везет в рулетку и которые приписывают свой успех наличию "системы".

Эта история иллюстрирует психологический феномен, о котором мы уже говорили: предвзятое отношение к себе, склонность оценивать вещи так, чтобы улучшить наше представление о себе. Когда нам что-то удается, мы склонны приписывать свой успех своим способностям или усилиям. И наоборот, когда у нас что-то не получается, мы склонны приписывать свою неудачу внешним факторам. В общем, в первом случае я прав. Если решка, то я не ошибаюсь. Если вы хотите стать лучше, вам нужно переписать ошибочные нарративы.

Эгоистическая предвзятость мешает учиться на своих решениях и совершенствовать процесс. Наше эго по умолчанию хочет, чтобы мы думали, что мы умнее, чем есть на самом деле, и говорит нам, что мы работаем больше и знаем больше, чем есть на самом деле. Самоуверенность, которую внушает демон эго, мешает нам критически оценивать свои решения. Он не дает нам отличить мастерство от удачи - то, что нам подвластно, от того, что не подвластно. Если вы попали в ловушку демона, вы никогда не извлечете уроков из своих решений и не станете лучше принимать их в будущем.

Первый принцип, о котором следует помнить, оценивая свои решения, таков:

Принцип процесса: когда вы оцениваете решение, сосредоточьтесь на процессе, который вы использовали для его принятия, а не на результате.

Обычная мудрость гласит, что хорошие результаты - это результат принятия хороших решений хорошими людьми, а плохие - плохими. Но легко найти контрпримеры. Мы все принимали плохие решения, но не все мы плохие люди. И даже хорошие решения могут привести к неожиданным и печальным последствиям благодаря необходимой неопределенности жизни.

Тренер команды Seattle Seahawks Пит Кэрролл как никто другой понимает разницу между правильными решениями и хорошими результатами. В феврале 2015 года на последних минутах матча Super Bowl XLIX Кэрролл сделал исторический выбор, который сразу же был оценен как огромная ошибка. Сиэтл" проигрывал со счетом 28-24, но находился на одноярдовой линии "Нью-Ингленда" и, казалось, был уверен, что забьет и выйдет вперед. На заднем поле "Сиэтла" стоял Маршоун Линч, 215-фунтовый таран, который на тот момент был, пожалуй, самым сильным бегуном в НФЛ и уже пробежал более ста ярдов против "Патриотов". Вот краткое резюме из статьи CBS Sports, которое объясняет, что произошло дальше и как решения Кэрролла продолжают рассматриваться сегодня:

То, что произошло дальше, войдет в анналы этой лиги до тех пор, пока будут проводиться футбольные матчи... странный выбор Кэрролла бросить мяч во втором дауне по маршруту в переполненной середине поля будет подвергаться сомнению так же долго - [и в результате] Беличик и Том Брэди, MVP игры, вошли в историю, завоевав свой четвертый титул Супербоула вместе.

Болельщикам на трибунах и почти всем, кто смотрел игру, казалось, что правильное решение очевидно: просто передать мяч "Beast Mode", как многие называли Линча. Но вместо этого Кэрролл попросил квотербека Рассела Уилсона сделать пас, и результат оказался катастрофическим.

Прошло много лет с момента создания этой пьесы. Было проведено огромное количество анализов. Почему тренер не сделал простой выбор, который казался всем остальным таким очевидным? Основываясь на достоверной информации, он сделал ставку против слабых сторон соперника. После игры один из интервьюеров сказал Кэрроллу: "Все считают, что это была величайшая ошибка всех времен". Кэрролл ответил: "Это был "худший результат вызова в истории". Он принял правильное решение. Просто оно не сработало. Иногда такова жизнь.

Правильный выбор не всегда приводит к желаемому результату. Рано или поздно каждый, кто принимает решения в реальном мире, усваивает этот урок. Игроки в покер знают это. Они могут разыграть свою руку идеально и все равно проиграть. Ничто не гарантировано. Все, что вы можете сделать, - это разыграть полученную руку как можно лучше.

Кэрролл принял решение на самой большой сцене в мире, и оно имело ужасный исход. Но его уверенность в правильности принятого решения была непоколебима. Почему? Потому что он знал причины, по которым принял решение. Он знал, что его логика была здравой. Все, что он мог сделать, - это извлечь уроки из результата.

Многие люди считают, что хорошие решения приводят к хорошим результатам, а плохие - нет. Но это не так. Качество отдельного решения не определяется качеством результата. Вот мысленный эксперимент, который поможет прояснить эту концепцию.

Представьте, что вы очень вдумчиво и взвешенно принимаете решение о своей карьере. У вас есть предложения от нескольких разных компаний, одна из которых является стартапом, а другая - компанией из списка Fortune 500. Исходя из того, на каком этапе жизни вы находитесь, вы решаете выбрать компанию из списка Fortune 500. Заработная плата меньше, но она кажется более стабильной.

Представьте, что ваш друг стал работать в стартапе. Вы наблюдаете за тем, как ему повышают зарплату и увеличивают отпуск. Хорошо или плохо ваше решение?

А теперь представьте, что стартап быстро закрывается всего через год. Повлияет ли это на ваше отношение к принятому решению?

Надеюсь, вы поняли, к чему я клоню. Вы не можете контролировать, взлетит стартап или нет. Вы также не можете контролировать, что вы чувствуете в тот момент, когда стартап предлагает более высокую зарплату. Вы можете контролировать только процесс, который вы используете для принятия решения. Именно этот процесс определяет, является ли решение хорошим или плохим. Качество результата - это отдельный вопрос.

Наша тенденция приравнивать качество решения к его результату называется результирующей. Результаты - это наиболее заметная часть решения. Поэтому мы склонны использовать их в качестве индикатора качества решения. Если результаты соответствуют нашим ожиданиям, мы делаем вывод, что приняли правильное решение. Если результаты не соответствуют нашим ожиданиям, мы склонны винить внешние факторы. Дело не в том, что нам не хватило процесса, а в том, что не хватило важной информации. (В отличие от ситуации, когда знакомый получает плохие результаты, и тогда мы предполагаем, что это потому, что он принял плохое решение).

Разумеется, мы все хотим хороших результатов, но, как мы уже видели, хорошие решения могут иметь плохие результаты, а плохие - хорошие. Оценка решений - своих или чужих - на основе результата (или того, что мы чувствуем по поводу результата) не позволяет отличить удачу от мастерства и контроля. Поэтому участие в результирующей не помогает нам стать лучше. Вместо этого результатом результирующей деятельности становится застой.

Если вы когда-нибудь размышляли над неудачным результатом, снова и снова задавая себе вопрос: "Как я мог этого не заметить?", то вы убедились, насколько сложно и в конечном счете бесполезно оценивать свои решения, исходя из того, как вы к ним относитесь в ретроспективе. Вы думаете: "Если бы я только поговорил с тем человеком (которого я тогда не знал)!" или: "Если бы я только знал эту информацию (которой тогда не существовало), я бы сделал правильный выбор". Однако даже самые лучшие люди, принимающие решения, время от времени получают плохие результаты.

Принятие правильного решения - это процесс, а не результат. Один плохой результат не делает вас плохим человеком, принимающим решения, так же как один хороший результат не делает вас гением. Если вы не оцените свои рассуждения в момент принятия решения, вы никогда не узнаете, были ли вы правы или вам просто повезло. Ваши рассуждения на тот момент остаются практически невидимыми, если вы не предпримите шаги, чтобы сделать их видимыми.

Редко когда вы принимаете решения, которые имеют 100-процентную вероятность успеха. А те решения, которые имеют 90-процентную вероятность успеха, все равно в 10 процентах случаев приводят к плохому результату. Главное - это результат с течением времени и уверенность в том, что эти 10 процентов времени вас не убьют.