ГЛАВА 4.4.

Сделайте это!

Вы рассмотрели все варианты. Вы оценили их. Вы нашли лучший. Пришло время действовать!

Нет смысла знать, что нужно делать, и не делать этого. Если вы хотите добиться результатов, вам нужно действовать.

Принять решение и выполнить его проще, чем кажется, и сложнее, чем думают другие. Одна из причин, по которой мы не предпринимаем никаких действий, заключается в том, что мы боимся столкнуться с последствиями. Дело не столько в том, что мы не знаем, что делать, сколько в том, что мы не хотим иметь дело с реальностью, в которой нам придется это делать. Мы не хотим вести разговоры, потому что они могут задеть чувства людей. Мы не хотим увольнять человека, который нам нравится, даже если знаем, что он не подходит для этой работы.

Наше эго в сговоре с социальным умолчанием и умолчанием по инерции ослабляет нашу решимость и не дает нам сделать то, что мы должны сделать. Но это не единственная причина, по которой мы не можем действовать.

Еще одна важная причина, по которой нам трудно действовать, - это страх ошибиться. В этом случае инерция удерживает нас на месте, пока мы собираем все больше и больше информации в ложной надежде, что в конце концов сможем устранить неопределенность.

Есть три принципа, которые помогут вам понять, когда нужно прекратить размышлять и начать действовать. Но сначала давайте обсудим полезный способ классификации решений по степени их последствий и обратимости.

Последствия и обратимость

Решения, имеющие последствия, влияют на то, что имеет наибольшее значение: на ком вы женитесь, где живете, какой бизнес открываете. Чем больше решение влияет на то, что для вас важно - в краткосрочной или долгосрочной перспективе, - тем более значимым оно является.

Обратимые решения могут быть отменены последующими действиями. Чем сложнее или дороже отменить последствия решения, тем менее оно обратимо. Легко съесть шоколадку, но как только вы ее съели, дело сделано. Вы не можете отменить его. Рождение ребенка - то же самое. Как только он появился, вы уже не сможете его отменить (да и не захотите!). Другая крайность - решение, последствия которого отменить ничего не стоит. Я могу решить подписаться на бесплатную четырнадцатидневную пробную версию чего-либо, прекрасно зная, что это легко отменить.

Мы можем представить различные виды решений с точки зрения степени их последствий и обратимости на графике (см. следующий рисунок). Среди этих решений особого внимания заслуживают два типа: решения с высокой степенью последствий и необратимости и решения с низкой степенью последствий и высокой степенью обратимости.

Когда решение имеет большое значение и необратимый характер, его последствия отражаются на всей вашей жизни, и остановить их невозможно. Некоторые люди называют это "свинцовым домино".

Когда решения похожи на свинцовые доминошки, цена ошибки высока. Совсем наоборот обстоит дело с решениями, которые не имеют значения и легко отменяются. Цена ошибки низка: если вам не нравится результат, вы можете просто отменить его. Самая большая ошибка в подобных случаях - это пустая трата времени и душевных сил. Если вы можете вернуть что-то назад или это не имеет значения, продолжение сбора информации становится лишней тратой ресурсов.

Если вы когда-нибудь покупали матрас, вы прекрасно понимаете, о чем я. Вы часами, а то и днями рассматриваете матрасы, читаете отзывы, сравниваете цены и решаете, какой у вас сон - горячий или холодный. Наконец вы остановили свой выбор на матрасе, доставили его, но обнаружили, что это не то, о чем вы мечтали. Поэтому вы все равно меняете его на запасной вариант. Вы могли бы сэкономить несколько часов или дней, просто убедившись, что в магазине действует гибкая политика возврата, определившись с матрасом в течение часа и отправившись дальше. Когда цена ошибки невелика, действуйте быстро.

Три принципа действий

Теперь, когда у нас есть способ классифицировать решения по степени их последствий и возможности пересмотра, давайте поговорим о некоторых принципах. Первый из них заключается в следующем:

Принцип asap: если стоимость отмены решения невелика, примите его как можно скорее.

На самом деле, если что-то слишком незначительно, то принятие решений может оказаться напрасным. Просто выбирайте. Решайте быстро и учитесь на практике. Вы сэкономите время, энергию и ресурсы, которые можно использовать для принятия действительно важных решений.

С другой стороны, если решение имеет большое значение и необратимый характер, то ставки высоки. Самый большой риск здесь - двигаться слишком быстро и упустить что-то важное. Вы хотите собрать как можно больше информации, прежде чем принять решение. Поэтому второй принцип таков:

Принцип алапа: если стоимость отмены решения высока, принимайте его как можно позже.

Не забывайте учитывать стоимость анализа при принятии решений. Это то, что многие люди не делают. Принятие большинства решений требует искусства, балансирующего между скоростью и точностью. Если вы слишком медленно принимаете мелкие решения, вы теряете время и энергию, независимо от того, насколько точными они могут быть. Когда вы двигаетесь слишком быстро, вы упускаете важную информацию, делаете предположения, упускаете из виду основы, торопитесь с выводами и часто решаете не ту проблему. Однако в суматохе, даже когда скорость имеет значение, вам нужно немного сбавить темп.

Майкл Льюис приводит пример этого в книге "Проект "Неудача"" о женщине, которая врезалась головой в другую машину. Медики срочно доставили ее в больницу Саннибрук, расположенную рядом с самым оживленным шоссе Канады. У Саннибрука была отличная репутация в лечении экстренных ситуаций и травм, возникающих в результате автокатастроф, но у женщины было так много сломанных костей, что врачи не заметили некоторых. Дон Редельмейер был эпидемиологом Саннибрука. Его работа заключалась в том, чтобы "проверять понимание специалистов на предмет умственных ошибок". Другими словами, он проверял мышление других людей. "Везде, где есть неопределенность, должно быть суждение, - говорит Редельмейер, - и везде, где есть суждение, есть возможность для человеческой ошибки". Врачи могут быть экспертами, но они все равно люди, все равно ошибаются, и, что еще больше усложняет ситуацию, их пациенты часто предоставляют им недостоверную информацию.

Когда события развиваются быстро и нужно принимать решения, связанные с жизнью и смертью, мы часто видим только то, что специально обучены видеть, и пропускаем другие вещи, которые, тем не менее, имеют значение. В данном случае у женщины была еще одна проблема, помимо переломов костей: ее сердцебиение было крайне нерегулярным. Перед тем как потерять сознание, она упомянула о гиперактивной щитовидной железе, которая является классической причиной нерегулярного сердцебиения.

Редельмайер вошел в комнату, когда команда, ухаживающая за ней, готовилась ввести лекарства от гипертиреоза: "[Он] попросил всех притормозить. Подождать. Всего на мгновение. Чтобы проверить ход своих мыслей и убедиться, что они не пытаются навязать факты в легкую, связную, но в конечном итоге ложную историю".

Он хотел замедлить ход событий, потому что они поспешили сделать вывод, который казался им подходящим, не учитывая других причин: "Гипертиреоз - классическая причина нерегулярного сердечного ритма, но гипертиреоз - нечастая причина нерегулярного сердечного ритма ", - скажет он позже. Хотя это и подходило, но было маловероятным - возможным, но не вероятным.

Сотрудники начали искать другие причины и быстро определили, что у нее коллапс легкого. "Как и перелом ребер, коллапс легкого не обнаружился на рентгеновском снимке. В отличие от перелома ребер, оно могло убить ее". Они проигнорировали щитовидную железу и вылечили коллапс легкого, и ее сердцебиение пришло в норму. Когда на следующий день пришли официальные анализы щитовидной железы, они оказались в норме. Как сказал Редельмайер: "Нужно быть очень осторожным, когда в голове мгновенно всплывает один простой диагноз, который прекрасно объясняет все и сразу. Именно тогда нужно остановиться и проверить свои мысли".

Когда ставки высоки, а отступать некуда, вы хотите принять решение в последний момент и оставить на столе как можно больше вариантов, продолжая собирать информацию.

На курсах вождения нас учат, что, когда вы едете по автостраде на высокой скорости, нужно держать карман перед собой открытым на случай, если кто-то неожиданно свернет на вашу полосу или резко остановится. Соблюдение дополнительной дистанции между автомобилями позволяет вам не терять возможности выбора на случай, если что-то случится. По этой же причине вы должны как можно дольше ждать, когда принимаете важное решение. Вы хотите оставить себе как можно больше вариантов на будущее, чтобы, если что-то изменится, у вас было пространство для маневра и перестроения на путь наибольших возможностей.

Как понять, что пора действовать?

Когда неудача обходится дешево, скорость принятия решения имеет такое же значение, как и само решение. Когда неудача стоит дорого, имеет смысл узнать больше, прежде чем действовать.

Дефолты могут превратить осторожность в оправдание бездействия, если вы не будете им противостоять. Каждый, кто слишком долго держался за неудачную работу, отношения или инвестиции, знает, что сбор информации достигает точки убывающей отдачи - в какой-то момент затраты на получение дополнительной информации превышают стоимость потери времени или возможностей.

Мой друг работает с инженерами. Он говорит, что они, как правило, очень не любят рисковать: они ждут решения как можно дольше и не могут определить, когда им следует действовать быстрее. "Они постоянно думают, что сбор дополнительных данных сделает все более твердым, - говорит он, - но они уже месяцами создают прототипы и собирают информацию. Они не знают, когда нужно остановиться и принять решение. Они начинают терять интерес к проблеме, потому что все, что они делают, - это проводят совещания, согласовывают, собирают информацию и пишут огромный документ, в котором излагают, как они приняли решение. Все они знают о базовых навыках принятия решений, но им очень, очень трудно понять, когда уже достаточно". И это касается не только инженеров.