Разведывательный цикл, принятый в американской разведке, выделяет такие операции: направление, собирание, обработка, распространение и использование. Он имеет вид круга, по которому можно двигаться бесконечно. Направленность разведывательной деятельности соответствует потребностям тех, кто принимает военно-политические решения. Для США это президент, Совет по национальной безопасности и другие правительственные институты. Сбор информации был рассмотрен выше. Обработка информации превращает огромные потоки в систему фактов. При этом информация, которая не является необходимой для данного анализа, сортируется и хранится для быстрого компьютерного выхода на нее в случае необходимости. Аналитики оценивают и интегрируют информацию, интерпретируют ее значение и значимость. Затем информация распространяется среди тех, чьи потребности и начали этот разведывательный круг.

Теория принятия решений

Принятие решений является важным элементом работы организации, принципиальная особенность которого - работа в новом поле действий. Репертуар организации до того не имел подобных элементов. По подсчетам исследователей 80% времени организация движется рутинными путями, и только 20% требует работы с новыми решениями. Вероятно, в системах, где стабильность среды резко завышена, эта новизна может свестись к еще меньшему проценту. Кстати, это является и проблемой индивидуального уровня при переходе от социализма, с которой сталкивается каждый из нас. Стабильность среды в прошлом была гораздо более высокой. Принятие решение замыкалось на высших уровнях иерархии, поэтому сегодня мы чувствуем себя так неуютно, когда надо решиться поменять, к примеру, место работы. Стандартно мы привыкли работать на одном месте от первого дня до пенсии, и этот стереотип усиленно поддерживался, иногда к нему даже подключался повтор этой деятельности из поколения в поколение - так называемые "рабочие династии". Сегодня мы, выведенные в новое поле действий, чувствуем себя в нем достаточно не комфортно.

Организация характеризуется таким набором принципов (см., к примеру: Simon H.A. Administrative behavior. - N.Y. etc., 1976):

· Специализация задач среди групп;

· Установление иерархии власти;

· Уменьшение точек контроля в иерархии;

· Группировка рабочих для контроля по

(а) цели,

(б) процессу,

(в) клиентам,

(г) месту.

Организация характеризуется горизонтальной и вертикальной иерархией, где горизонтальная иерархия отражает специализированные функции работающих, вертикальная - функции контроля и принятия решений. Подобная структура делает организацию более стабильной, менее восприимчивой к внешним воздействиям. "Люди ищут стабильности, - пишет Р. Акофф в своей книге (Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985. - С. 25), - и являются членами ищущих стабильности групп, организаций, институтов, обществ. Их целью, можно сказать, является "гомеостаз", но мир, в котором они добиваются этой цели, все более динамичен и нестабилен".

Высшее лицо организации более других сориентировано во внешний мир. Его можно представить в функции "переводчика" текстов внутренней системы во внешние, и наоборот. Он знает внешний и внутренний "языки". Согласование внешних и внутренних требований задает сложности при принятии решений.Особое значение имеет анализ принятия решений в период кризиса. Кризис представляет более сложную ситуацию, чем просто конфликт. Кризис еще более многофакторен, он социален, возможно, имеет международные последствия, а не просто индивидуален. И кризисная составляющая жестко детерминируется фактором времени. Завтрашнее решение придется принимать в еще более сложной ситуации. Одновременно неправильно принятое решение может взорвать ситуацию полностью, лишая возможности выйти из нее. Балансируя между решением и нерешением, политики увлекают свои страны все дальше и дальше в пучину кризиса. То, что всегда казалось возможным, сегодня представляется совершенно нереальным действием.

Повторяя Лассвелла, В. Фокс определяет политику как процесс решения "кто получает, что, когда и как" (Fox W.T.R. World politics as conflict resolution // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984. - P. 7). В свою очередь международную политику он характеризует как политику, проводимую в отсутствие правительства (Р.8). Другие исследователи также определяют термин "анархия" по отношению к международным процессам, рассматривая их как малоуправляемые. Это подтверждает бесконечный ряд конфликтов с применением силы, имеющих место в мире. С 1945 по 1981 гг., к примеру, их насчитали 217, из которых 103 были признаны серьезными. То есть мир прибегает к силе достаточно часто, считая это вполне достойным методом. Особенно часто они возникают в период кризисов, когда есть существенный временной и умственный прессинг. Хотя бывший американский президент Ричард Никсон считал, что именно во время кризисов удается найти наилучшие решения, которые стимулируются бессонными ночами, следует признать, что период кризиса может привести и к неправильным решениям.

Р. Лебов (Lebow R. N. Cognitive closure and crisis politics // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984) вообще отказывает этому процессу в рациональном зерне. Он приводит в пример понятие "когнитивного диссонанса", давно известное в психологии. Люди, которые нам нравятся, должны, по нашему мнению, поддерживать близкие нам взгляды и выступать против наших оппонентов. Неприятные нам люди должны в свою очередь поддерживать наших оппонентов и полностью не совпадать с нами по взглядам. Такая когнитивная упорядоченность весьма упрощает процессы обработки информации, однако она же способна повлиять на процессы принятия решений, поскольку вполне может не соответствовать реальности.

Р. Джервис (Jervis R. Deterrence and perception // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984) увидел в когнитивной плоскости определенную "подсказку" в принятии решений, которая проистекает из имиджа, сформированного прошлыми событиями. Лично пережитые события в состоянии существенным образом предопределять нашу оценку вновь происходящего. Новая информация подбирается в соответствии с уже сформированными предпочтениями. Р. Джервис выделяет такие три основные ошибки в ситуации принятия решения:

1) преувеличение прошлого успеха: люди, как правило, не ищут подлинных источников события, а выхватывают наиболее ярко представленную в данном контексте характеристику. Что происходит - важнее того, почему оно происходит. Поэтому модели прошлого легко переносятся даже на непохожие ситуации. Так, в попытке свергнуть Ф. Кастро в заливе Свиней ЦРУ полностью повторяло однажды удавшуюся в 1954 г. операцию в Гватемале. Только теперь результат был негативным.

2) сверхуверенность: как правило, в процессах принятия решений все концентрируется на избранной альтернативе, при этом полностью игнорируются все прочие возможности. Политики часто даже не могут перейти на иное решение, находясь в полной уверенности, что именно данная стратегия является наилучшей.

3) нечувствительность к предупреждениям: политики косвенно и прямо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, которая поддерживает их ожидания и предпочтения. Сегодня мы имеем четкие представления о том, как подобным образом представлялась информация М. Горбачеву или Л. Кравчуку. Политик, как мы видим, живет в мире, созданном им же самим. И даже не пытается открыть нарисованные на стене окна, пребывая в полной уверенности, что за этим окном все - правда. Поскольку окно это сделано в соответствии с его представлениями о правде.

Соответственно было выделено понятие группового мышления (groupthink), которое можно определить как пренебрежение личным мнением ради сохранения единства группы. Его еще можно обозначить как стадное мышление.