Организации, в которых Рейли по поручению Института изучения вопросов трудовой занятости проводил исследование (2000), объясняя, почему следует предоставлять услуги коллективного пользования, указывали одну или несколько из следующих причин:

• услуги в сфере ЧР будут доступнее, профессиональнее и более ориентированными на потребителя;

• качество услуг в сфере ЧР повысится, поскольку будут применяться лучшие подходы, увеличится соответствие заданным параметрам, срокам и бюджету, начнут внедряться улучшенные практические решения, будет достигнута большая согласованность и точность;

• этот процесс поможет повысить гибкость организации – общедоступное обслуживание будет поддерживать заказчиков в период проведения изменений в бизнесе;

• это может способствовать изменению позиционирования отделов ЧР таким образом, что они перейдут от чисто оперативных функций к более стратегическим обязанностям, при этом отделы по ЧР станут исполнять роль «катализатора перемен… предсказывая проблемы, и “заставят колеса вращаться”» (Хатчинсон и Вуд, 1995).

Среди преимуществ предоставления услуг коллективного пользования фигурируют: более низкие затраты, более высокое качество, более эффективное обеспечение ресурсами и более высокий уровень обслуживание заказчика. Но существуют и недостатки, среди которых потеря личных контактов, потеря квалификации на административных должностях, возможное удаление от пользователей.

Для того чтобы ввести услуги коллективного пользования, – то, что часто описывается «как центр услуг по ЧР», – необходимо осуществить следующие шаги (все они затрагивают как пользователей, так и тех, кто предоставляет услуги):

1. Определить существующее положение дел.

2. Узнать мнения заказчиков о качестве существующих услуг и о том, как можно их усовершенствовать (включая набор услуг коллективного пользования).

3. Определить сферу услуг коллективного пользования.

4. Определить, каким образом будут поставляться услуги коллективного пользования, включая то, кто их предоставляет, где и каким образом (сюда относится возможность использования сторонних сил, см. далее в этой главе).

5. Определить приоритеты.

6. Составить программу (ее можно разбить на этапы и включить в нее экспериментальное исследование).

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Консультанты в сфере менеджмента предоставляют услуги в таких областях, как подбор кадров, подбор кандидатур на руководящие должности и повышение квалификации. Кроме того, они оказывают помощь со стороны, ориентируют своих клиентов, давая советы по поводу ввода новых систем или процедур, анализируют и диагностируют ситуацию, чтобы дать рекомендации по решению проблем или помочь улучшить показатели работы организации. Их роль заключается в предоставлении заключения специалистов и обеспечении ресурсами для помощи в развитии организации и осуществлении перемен.

Для эффективного подбора и использования консультантов предпримите следующие действия:

1. Определите потребность предприятия: какую добавленную стоимость будут создавать консультанты.

2. Соберите аргументы в пользу обращения за услугами к консультантам, принимая во внимание их эрудицию, объективность и способность привнести ресурсы, которые в противном случае были бы недоступны, – если анализ затрат и результатов подтвердит потребность во внешних консультантах, то оправданным будет привлечение именно их, а не внутренних ресурсов.

3. Точно определите цели консультирования с точки зрения конечных результатов.

4. Попросите три или четыре фирмы или независимых консультантов представить свои предложения.

5. На основе представленных предложений и собеседований («конкурса красоты») отберите предпочтительных консультантов – критериями должны быть степень понимания консультантом потребностей предприятия, соответствие и приемлемость предлагаемых им путей решения и программ работы, мощность фирмы и конкретных консультантов, то, смогут ли консультанты приспособиться к культуре и стилю руководства данной организации, степень, в которой они будут устраивать людей, с которыми им предстоит работать, и стоимость (значимый момент, но так же, как в отношении поставщиков услуг, не самый важный).

6. Получите отзывы до подтверждения согласия сотрудничать.

7. Согласуйте и подпишите контракт – он всегда должен быть составлен в письменном виде и в нем необходимо прописать все, что нужно сделать, время, стоимость, методы оплаты и условия расторжения договора.

8. Договоритесь о подробной программе действий.

9. Внимательно наблюдайте за выполнением задания, не вмешиваясь без необходимости в ежедневную деятельность консультантов, и оценивайте результаты.

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ

Если возникает серьезная проблема и одна из сторон явно нарушает условия контракта (независимо от того, заключен у вас официальный контракт или соглашение достигнуто путем обмена письмами), договор с консультантом следует расторгнуть. Клиенты могут подать на консультантов в суд за профессиональную халатность, если они считают, что их совет или действия привели к финансовым или другим убыткам, поддающимся измерению. Профессиональную халатность, однако, нелегко бывает доказать, особенно в сфере ЧР. Консультанты всегда могут заявить, что их совет был правильным, но клиент неверно применил его (что тоже трудно доказать). Предъявление иска консультанту может быть очень неприятным делом, и его следует начинать только тогда, когда вы чувствуете, что консультант (или его страховая компания) должен заплатить за свои ошибки и тем самым возместить убытки клиента. Следует также помнить, что независимые консультанты и даже небольшие фирмы могут не применять страхование профессиональной ответственности. В таком случае, если пострадавшие клиенты возбуждают дела, они, конечно, смогут сделать таких консультантов банкротами, но, хотя это может принести клиенту некоторое удовлетворение, это бессмысленно. Данной проблемы можно избежать, если обращаться только к застрахованным консультантам.

ОЦЕНКА РАБОТЫ ОТДЕЛА ЧР

Чтобы оценить вклад отдела ЧР, необходимо удостовериться в том, что он эффективен как на стратегическом, так и на уровне оказания услуг и поддержки. В процессе этой оценки нельзя забывать о разграничении, сделанном А. Цуи и Л. Гомез-Мейдж (1988) между критериями процесса – тем, как что-то делается, и критериями результата – эффективностью конечного результата.Для этого можно воспользоваться методом прикладного анализа («анализом полезности»), описанным Д. Бодро (1988). Он делает акцент на результатах деятельности отдела ЧР, измеряемых либо с точки зрения финансов (количество), либо с точки зрения улучшения качества этих видов деятельности, либо с точки зрения соотношения затрат и прибыли (минимизация затрат на различные виды деятельности по сравнению с прибылью, принесенной последними).

Хуселид с соавторами (1997) полагают, что у эффективности отдела ЧР есть две стороны: 1) стратегическое УЧР – предоставление услуг, подкрепляющих реализацию стратегии фирмы, и 2) техническое УЧР – предоставление базовых услуг в таких сферах, как рекрутинг, выплата вознаграждения и пособий. Методы, которые можно использовать для оценки этих сторон, описаны далее.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ КРИТЕРИИ

• Организационные: добавленная стоимость на одного работника, прибыль на одного работника, объем продаж на одного работника, затраты на одного работника и добавленная стоимость на единицу затрат на рабочую силу.

• Критерии, связанные с поведением работников: процент отсева и текучесть кадров; количество прогулов и невыходов на работу по болезни; частота/ степень тяжести несчастных случаев; количество жалоб, споров и обращений в суды; количество полезных предложений.