Почему прежде всего берутся за учет? Да ведь учет — это и есть чистейшей воды рутинная задача: рядовая, необходимая, без творчества, с готовыми, отшлифованными десятилетиями алгоритмами.

Вот почему в 1967 году в одном из проспектов выставки «Средства связи США», которая проходила в Москве, было написано: «В настоящее время в США профессии бухгалтера больше не существует. Автоматизирована на 100 процентов». А бухгалтерский учет, как известно, наиболее трудоемкий вид учета.

Вот почему все первые АСУ и в нашей стране, и за рубежом — это почти сплошь «учетные» АСУ. Вот почему возникает опасность появления вывода, что АСУ — это учет. Опасность тем более реальная, что автоматизировать прочие функции управления: планирование, анализ, регулирование — значит исследовать их, создавать алгоритмы; а это дело, в общем, дорогое и хлопотное. Не лучше ли обойтись без него?

Но неумолимая логика развития, приведшая к информационному барьеру, диктует: автоматизацией только традиционных рутинных задач коренного улучшения в управлении не добиться! Надо автоматизировать все управление в комплексе. Да и наука управления подросла. Появились новые методы, алгоритмы.

И вот результаты. Та же американская фирма ИБМ, которая производит почти половину ЭВМ в мире, в 60-х годах прокламировала учетные АСУ, а в 70-х годах продает CAPOSS — автоматизированную систему планирования на базе своих машин.

И везде: и у нас и за рубежом — проходит «мода» на «учетные» АСУ и входят в обиход автоматизированные системы управления в полном смысле этих слов.

Первым шагом в разработке любой системы является установление принципов, на которых она будет базироваться. Сформулированные заранее, они отражают в основном то, чему учили разработчика, и тот опыт, который он накопил за жизнь. В процессе проектирования и особенно внедрения системы принципы эти коренным образом меняются часто на противоположные.

Так, со времени Ф. Тейлора ведущий принцип организации производства был таков: обращай особое внимание на так называемые «узкие места» производства, которые сдерживают рост общей производительности.

Принцип узких мест получил очень широкое распространение в организации производства. Он породил целый ряд методов управления: планирование по узким местам, диспетчирование узких мест и пр., которые были для своего времени довольно прогрессивными. Его триумфальному шествию не помешало даже обилие ситуаций, когда расширение одного узкого места приводило к появлению другого.

Благодаря своей привлекательной, но мнимой очевидности, он совершенно естественно занял место в строю основных принципов создания АСУ. Он гласил, что сначала надо определять узкие места управления и автоматизировать их.

Но первые же попытки создавать АСУ по принципу узких мест окончились неудачей. И неудивительно: ведь практически вся традиционная система управления представляет собой сплошное узкое место, и автоматизация отдельного ее участка эффекта не дает! Так что пришлось почтенный принцип пересмотреть.

Принцип «расшивки узких мест» эволюционировал и был преобразован в принцип комплексного (системного) подхода. Он гласит, что проектирование АСУ должно основываться на полном анализе объекта и системы управления. При этом должен быть вскрыт весь комплекс вопросов, которые необходимо решить, чтобы система управления соответствовала уровню развития объекта. Это должны быть и технические, и экономические, и организационные вопросы. Лишь после такого системного анализа определяется степень и этапность автоматизации решения задач управления.

Такая же участь постигла другой принцип — принцип типизации проектных решений. Элементарная логика подсказывает, что разработку такого дорогостоящего объекта, как автоматизированная система управления, которая включает комплекс техники, набор программ для ЭВМ и многое другое, вести для одного предприятия нецелесообразно. В наш век типизации, унификации, стандартизации просто немыслимо, чтобы такой принцип не стал одним из основных. И он им стал под названием принцип максимальной типизации. Однако максимальная типизация в создании АСУ не оказалась такой эффективной, как, например, максимальная типизация в пошиве одежды. Не всегда типовые АСУ подходили предприятиям «по размеру или по фасону». Слишком индивидуальны характеры производства, и, как следствие, предприятия нуждались в соответствующих им системах управления. В результате принцип максимальной типизации потерпел провал.

В некоторых местах это привело к другой крайности: каждый сам стал себе разрабатывать АСУ, по собственному «размеру и фасону». Я пью пусть из маленького, но из своего стакана, говорят французы. Такой подход при отсутствии на заводах кадров достаточной квалификации приводил к довольно убогим результатам.

А как же с типизацией?

Известно, что истина не всегда лежит между крайними точками зрения — там лежит обычно проблема, а истина может находиться и где-то вне этого отрезка. Пока ее ищут, принцип несколько поубавил гордости и в основополагающих теоретических работах стал именоваться принципом максимальной разумной типизации; что-то вроде «умеренного прогресса в рамках законности», по Я. Гашеку; дескать, типизируй максимально, да гляди не перетипизируй. На практике же это означает, что ретивые «типизаторы» несколько сбавили требования и предлагают в проектах автоматизировать действительно типовые участки управления.

С другой стороны, «индивидуалисты», столкнувшись с тем, что их слабенькие асушки не дают должного эффекта, начинают доброжелательнее относиться к типовым решениям. Окончательная же редакция принципа, по-видимому, еще впереди.

Один из основных принципов создания АСУ, который можно считать полностью сформулированным, — это принцип первого руководителя. Вот как проявляется его действие.

На одном заводе, где создание АСУ велось с начала 60-х годов, были достигнуты значительные успехи. Было внедрено несколько ее подсистем, годовой экономический эффект превышал миллион рублей. Энергичный молодой директор, заинтересованный в автоматизации управления, учился на курсах повышения квалификации руководящих работников управления. Сам утверждал проекты, еженедельно проводил оперативные совещания о ходе работ. Завод богател, все время расширялся парк машин.

Но вот директора переводят на другую работу, и его место занимает главный инженер, ранее в создании АСУ не участвовавший. Не интересуясь системой, он доверяет руководство ею заместителю. И сразу все начало идти вкривь и вкось… Планы внедрения перестали выполняться. Работники аппарата управления, ранее охотно помогавшие новому делу, вдруг вспомнили, что у них своих забот по горло. Любая заминка в ходе внедрения превращается в проблему. Деньги на приобретение техники выискиваются годами… Все это следствия недостаточно серьезного отношения к принципу «первого руководителя», без учета которого создание АСУ невозможно. Формулировка принципа ясна — необходимо, чтобы разработка и внедрение АСУ находились под непосредственным руководством первого руководителя соответствующего предприятия.

Немаловажную роль играет и образовательный уровень. Легко сказать, применяй математические методы и вычислительную технику! Чтобы их применять, надо знать, а чтобы знать, как известно, надо учиться. Речь идет не о легкой информации, которую можно схватить за месяц не очень ответственного повышения квалификации на курсах, а о фундаментальных знаниях. А что делать с экономистами, которые, кроме арифметики, другой математики не знают? Не увольнять же их!