Наконец, сильным аргументом является и такой факт. Мастеру, как и любому человеку, присущ некоторый субъективизм. В условиях индивидуального производства и связанной с ним нечеткостью нормирования существующие нормы выработки оказываются различны по напряженности их выполнения. Это приводит к тому, что все работы как бы делятся на «выгодные» и «невыгодные». Распределяя их, мастер вольно или невольно поручает «выгодные» одним, а «невыгодные» другим и может неосознанно создать неблагоприятный нравственный климат на участке. Экономико-математические методы совершенно исключают такую неприятную ситуацию, так как при распределении работ ставят во главу угла такой объективный критерий, как максимизация суммарной производительности участка.

Что касается трудностей, связанных с недостатком внутрицеховой информации, то они преодолимы. Если информация существует, то она может быть зафиксирована и на машинных носителях — это доказал весь опыт автоматизации управления.

Серьезной является проблема устойчивости производства и связанная с ней проблема достоверности планирования и надежность планов. Но и здесь больше аргументов за автоматизацию планирования, чем против. Во-первых, нет никакой необходимости составлять план на месяц, если можно планировать работу и на более короткий промежуток времени, вплоть до смены (ЭВМ с ее громадной возможностью вычислять это позволяет). Во-вторых, производство — это объект, движущийся к цели — к выполнению производственной программы, а календарный план — это управляющее воздействие, которое направляет его по некоторому пути к этой цели. По теории управления такая система не может эффективно функционировать без обратной связи. Роль обратной связи на производстве играет учет выполнения плановых заданий. Если при составлении каждого последующего плана оперативно учитывать результаты выполнения предыдущего, то это существенно повысит его достоверность, и он станет действенным инструментом управления. Процесс составления последующих плановых заданий с использованием учетных данных в теории называется регулированием, а вся система с обратной связью — системой с оперативным управлением. Следовательно, и наша автоматизированная система внутрицехового планирования, чтобы быть эффективной, должна строиться как система оперативного управления.

При составлении внутрицехового плана важным являются связи его с системой материального стимулирования и, конечно же, фактическое распределение работ между рабочими. Кроме них, есть другие серьезные проблемы, о которых лишь вскользь сказано, например, такие, как структура системы внутрицехового планирования, составление сменного задания, и иные.

Предполагается, что внутрицеховое планирование осуществляется в несколько этапов, или, как говорят в асуповской науке, система состоит из нескольких задач. Первый этап решает задачу согласования плана цеха с месячной программой предприятия. Вызван он тем, что цех — это самостоятельная хозяйственная единица со своей целью, которая несколько отличается от цели предприятия. Сейчас, когда роль материального стимулирования понята и поднята до высокого смысла, размер материального поощрения можно считать главной целью цеха. Проще говоря, цех должен работать так, чтобы получить максимум вознаграждения, наибольшую премию.

Поскольку общезаводские органы формируют как производственную программу цеха, так и условия материального поощрения, то, казалось бы, они могли бы так задать цеху производственную программу, чтобы при ее выполнении он получил максимум премии. Однако это не совсем так. Не говоря о трудностях, связанных с правильным заданием условий стимулирования, а также неопределенностями, приводящими к неполной согласованности критериев цеха и завода, есть еще одна причина — цех значительно лучше, чем общезаводские планирующие органы, знает свои ресурсы, их текущие изменения, фактическое состояние, скрытые резервы и т. д. Поэтому, какой бы хорошей ни была бы спущенная сверху производственная программа цеха, ее трудоемкость будет все же отличаться от его производственных мощностей.

А если производственная программа составлена неправильно, то часть рабочих будет перегружена, а часть недогружена. Проблему же недогрузки приходится решать внутри цеха, так как на производстве существует аксиома: рабочий должен быть в достаточной степени обеспечен работой; если он выполнил норму, то обеспечь его работой сверх нормы. Ему нет дела до того, что у вас плохая система планирования. Рабочий хочет хорошо поработать и хорошо заработать. Долг управленческого персонала — обеспечить его работой, необходимой в данный момент предприятию.

А как исполнишь этот долг, если производственная программа цеху скомплектована неправильно? Тут и возникают всякие согласования, всевозможные корректировки и уточнения.

Как поступать в данном случае? Для этого рекомендуется комплектовать цеху производственную программу не жестко, а с некоторой свободой. Сделать это довольно просто.

В производственной программе всегда есть часть деталей, которые должны быть, безусловно, изготовлены, иначе сорвется выполнение производственной программы завода, — это так называемая обязательная номенклатура. Но есть детали, которые без особого ущерба можно изготовить и в следующий месяц. Вот ее-то, эту необязательную часть, и надо расширить. Тогда цех будет иметь возможность некоторого выбора и сможет более правильно строить свою программу. В этом случае может быть сформулирована оптимизационная задача цеха, которая неплохо описывается моделью «линейного программирования», а в качестве критерия может быть взята, например, равномерная загрузка рабочих по профессиям. Ограничениями при таком планировании являются номенклатура и объем. А их общезаводские службы планирования задают жестко.

Вторая задача в цепи планирования — это составление календарного плана, то есть составление пооперационного плана на месяц. Все высказанные ранее возражения о его бесполезности сводились к тому, что он негоден как руководство к действию. Наверное, это правильно. В системе же планирования ему отводится совсем иная функция. Действительно, то, что плановое задание согласовано со структурой производственных мощностей, еще не означает, что оно будет гладко и без препятствий выполняться. Сложный технологический порядок прохождения деталей может привести к неизбежным пролеживаниям деталей. Если учесть еще небольшие отклонения от сбалансированности, которые иногда допускаются, то может получиться задержка в выпуске важных для сборки деталей. И тем не менее именно в этой ситуации календарный план, являющийся моделью выполнения производственной программы, особенно остро необходим. Полученный на ЭВМ, он заранее указывает на все неувязки, которые могут возникнуть в процессе работы, на ЭВМ же можно заранее «проиграть» его и увидеть, как будет цех работать весь месяц и что произойдет в реальном производстве, он поможет руководству цехом заранее принять меры по расшивке узких мест: добавить, если надо, третью смену, передать работу более квалифицированному рабочему, увеличить приоритет детали. Короче, он поможет наметить наилучший путь выполнения производственной программы. И пусть известно, что из-за мелких нарушений этот путь не будет пройден в точности, но направление его будет правильным. В этом смысл календарного плана.

А для мастера в качестве руководства к действию он, конечно, не годится; не годится и из-за громоздкости и из-за неустойчивости. Руководство к действию создает третья и последняя задача в системе планирования — формирование сменного задания.

Уже говорилось, что календарный план неустойчив. При его составлении на месяц вперед практически невозможно учесть ежедневную обеспеченность производства заготовками, материалами, инструментом, приспособлениями. А другая аксиома производства гласит: нельзя задавать рабочему работу, не обеспеченную материальными ресурсами! Как же быть?