Программа обращает внимание и на использование инновационных технологий. Доска объявлений показывает число таких инициатив и количество инвестиций. AMIC рассматривает способность использовать инновационную технологию в качестве ключевого фактора для успеха на высоко конкурентном рынке.
После того, как программа отчетов устоялась, группа American Mutual\'s CIT стала фокусировать внимание на использовании досок объявлений в качестве коммуникационного средства и своеобразного рычага для смены поведения. Различные департаменты начали использовать информацию с досок объявлений для своих встреч и обсуждений, в которых сотрудники СП объясняли руководителям каждого бизнес-подразделения, как должна выглядеть их стратегия на основе анализа их ИТ-планов и конкретных ИТ-инвестиций. Новые ИТ-инвестиции распределялись по категориям в соответствии с их изначальной бизнес-стратегией, которую поддерживает каждая инвестиция. Такой подход зарекомендовал себя в качестве отличного коммуникационного средства и помог улучшить выстраивание ИТ-инвестиций в соответствии со стратегией бизнес-поразделения. Он также показал главам бизнес-подразделений, где их стратегия недостаточно хорошо разъяснена всем участникам процесса.
Лидеры CIT обращают внимание на три урока, которые они извлекли для себя при разработке, внедрении и развитии показателей на досках объявлений: (1) они должны быть доступными, (2) начинать надо с малого и постепенно усложнять доску, (3) надо использовать управление, чтобы менять поведение на основе данных.
В общем, составление отчетов о способности ИТ-группы реагировать на меняющиеся корпоративные потребности компании может стать важной составной частью главной идеи, а именно, того, что ИТ-группе можно доверять в выполнении поставленной перед ней задач. Когда будете составлять отчет о вкладе ИТ в деятельность компании, помните, что вы должны донести до всех две главные мысли:
• ИТ заслуживает полного доверия со стороны коллег по компании;
• ИТ вносит вклад в создание бизнес-ценности.
По сути дела вся наша книга посвящена объяснению того, как получить права на донесение двух этих мыслей до вашей компании. Если вы делаете это регулярно и правильно, то вы с успехом продвинетесь на пути к тому, чтобы стать новым CIO-лидером.
Заключение Как все это свести воедино
Мы начали эту книгу с утверждения о том, что CIO сегодня находятся на перепутье и должны выбрать для себя путь, по которому они пойдут: станут новым CIO-лидером или просто главным механиком. Даже если бы мы и хотели найти другие пути, современный мир не предоставляет выбора. Просто поддерживать положение вещей – концентрироваться на управлении очередями запросов, максимально увеличивать число сотрудников в ИТ, восторженно встречать все новые технологии и работать в ИТ совершенно независимо от целей бизнеса и специальных выгод бизнеса – это путь отстранения от интересов компании.
Для тех CIO, кто стремится к большему, например, стать неотъемлемой частью руководства компании, чтобы занимать почетное и заслуженное место за столом корпоративной стратегии, есть альтернатива. Эта альтернатива строится на десяти направлениях, о которых мы говорили в десяти главах этой книги. Насколько далеко вам удалось продвинуться на этом пути, вы сможете определить с помощью процесса оценки, описанного в приложении D. Мы надеемся, что вы хотя бы посмотрите на это описание, а может даже заполните какую-то его часть. Эта оценка поможет выстроить свой собственный план, который будет подстроен под ваше нынешнее состояние и особенности бизнеса – развивается ли он стремительно или борется за выживание. Мы объяснили это, поскольку, кроме создания основ для лидерства и подробного знакомства со структурой компании, ваши ключевые приоритеты зависят от состояния компании: для стремительно развивающейся компании самое главное – это видение; для поддерживающей конкурентоспособность – это ИТ-руководство, а для борющейся за выживание – это новая ИТ-компания. Новый CIO-лидер не может оставить без внимания ни одно из десяти направлений, которые мы наметили, но при этом приоритеты наиболее важны для CIO в обозначенных типах компаний.
Новые CIO-лидеры существуют уже сегодня; мы надеемся, что разнообразные истории, которые мы привели на страницах этой книги, дадут вам ощущение этой новой роли в современном мире. К сожалению, поскольку структура книги подразумевает последовательное изложение, рассказанные нами истории и шаги могут казаться не связанными. Есть одна задача, о которой мы еще не говорили – это увязывание всех изложенных моментов воедино каждый день для достижения реальных бизнес-результатов. Как мы отмечали во введении, работа нового CIO-лидера отнюдь не линейна. Все элементы, о которых мы говорили, взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга.
Чтобы закрыть тему соединения всех элементов воедино для эффективных результатов бизнеса, мы хотим поделиться с вами еще тремя историями Мы надеемся, что наши истории да и вся книга в целом вдохновит вас на то, чтобы выбрать правильный путь и стать новым CIO-лидером.
British Airways используют ИТ для смены структуры издержек в компании
Компания British Airways (ВА) – крупнейший в мире международный авиаперевозчик – перевозит около 40 млн пассажиров в год, ее самолеты летают в 94 страны, в компании работает 46 тысяч человек. После трагических событий 9 сентября в США для того, чтобы выжить компании пришлось уволить 12 тысяч человек и сократить свои издержки на 3 млрд долл. «Это было очень непросто, – говорит CIO Поль Коби (Paul Coby), – поскольку нам приходилось конкурировать с европейскими авиалиниями, которые не испытывали наших проблем (издержки были гораздо ниже наших) и американскими авиа-перевозчиками, чтобы не стать банкротами. Выжить было очень непросто» [56] .
Начиная с 1980 г., ИТ буквально совершили революцию в авиаиндустрии, начиная с системы резервирования билетов в режиме online, системы управления вылетами и системы вознаграждения тех, кто часто пользуется самолетами. Продажа билетов в режиме online в конце 90-х годов полностью изменила всю структуру взаимоотношений с клиентами. Например, Интернет-сайт BA.com посещают каждый день четверть миллиона человек, четыре из пяти заказов билетов в Великобритании сегодня происходят через Интернет.
Бизнес-цель – это полноценный конкурентоспособный сервис
Коби подчеркивает важность конкурентоспособности услуг по ценам:
«Чтобы поддерживать качество наших услуг, мы были готовы снижать издержки и даже изменить модель бизнеса. Мы делали это, перестраивая все наши процессы на самообслуживание; делали их настолько простыми в использовании и привлекательными, чтобы клиенты захотели использовать их самостоятельно. Мы даже придумали новый бренд – сеВА (customer-enabled British Airway – ВА доступная клиентам). Все это потребовало кардинально упростить наши процессы. Клиенты говорили нам, что им нужно самообслуживание. Им нравилась регистрация в электронных киосках. Им нравились киоски самообслуживания. Они хотели самостоятельно контролировать процессы. Наше видение заключалось в том, чтобы сделать самообслуживание постоянным и повсеместным.
Эта новая бизнес-модель означает также, что сотрудники должны использовать ту же систему и те же процессы, что и клиенты. За последние 30 лет авиалинии использовали сотрудников для общения с клиентами. В результате возникли недостаточно ясные и сложные процессы в телефонных центрах. Гораздо лучше создать простые системы, чтобы клиенты использовали их самостоятельно. Это могло бы существенно снизить издержки эксплуатации и дать клиентам то, что они хотят».
В бизнес-модели ВА произошли кардинальные перемены. Чтобы достичь их, Коби организовал создание бизнес-максим и ИТ-максим, которые были названы «золотыми правилами». «Первой максимой стало то, что у нас есть простые и полезные предложения для клиентов», – говорит Коби. «У нас было 24 тысячи различных расценок. Это просто смешно. Наша задача заключается в том, чтобы разработать процессы для конечных пользователей, а не для сотрудников. Третье – это сделать систему качественной. Четвертое – разработать ВА-решение вместо различных решений для различных департаментов».