В корпоративном маркетинге, основным методом которого является метод прямых продаж, картменеджер должен принимать самое активное участие. Это участие может выражаться как минимум в двух видах помощи клиентским менеджерам: во-первых, немедленный отклик на участие в любых переговорах с клиентами по карточкам, а во-вторых, выделение времени для внимательного консультирования и ликбеза для указанных сотрудников. Кроме того, в случае, если усилия клиентских менеджеров приводят к продаже услуги, например к реализации зарплатного проекта, картменеджеру следует побеспокоиться о системе вознаграждения для таких сотрудников.
IT. Подразделение, занимающееся банковскими информационными технологиями, является традиционным близким смежником для кар-точников, с которым идет интенсивное взаимодействие. Мы уже не раз подчеркивали, что обработка информации является жизненно важной составляющей картбизнеса. В том числе по этой причине отношения с IT должны характеризоваться высокой степенью взаимопонимания, а также обязаны развиваться в ровном рабочем режиме. В противном случае картподразделению грозит как минимум 30-процентная потеря эффективности. В начале развития отечественного карточного бизнеса карточки даже административно подчиняли IT, сейчас такая организационная форма уже не встречается. Выделим ключевые вопросы, которые должны быть в центре внимания карточного и IT-менеджера.
1. Поддержание базы данных по карточкам и эксплуатация операционного программного обеспечения. В качестве подзадач сюда входят: поддержание целостности, администрирование и back-up базы данных; администрирование, установка и up-grade программного обеспечения; эксплуатационное консультирование пользователей; инженерная поддержка серверов и рабочих станций («обслуживание железа»). Все перечисленные функции могут выполняться как силами картподразделения, так и IT. Принципиальной разницы в условиях хорошего производственного и человеческого контакта практически нет.
2. Приобретение, инсталляция и эксплуатация карточных периферийных устройств. Имеются в виду банкоматы, POS-терминалы, эмбоссер. Все указанные устройства требуют специальной технической подготовки, с одной стороны, и немедленной реакции на случаи сбоев и поломок, с другой. Как правило, в IT-подразделениях таких специалистов нет, и коль скоро необходимость в таких специалистах диктуется жизнью, гораздо более эффективно нанять их в штат картподразделения. Со стороны IT-менеджмента возражений обычно не бывает.
3. Создание и эксплуатация каналов связи. В этом вопросе могут иметь место трения по объективным причинам. Дело в том, что, в отличие от чисто карточного назначения всех технологических средств, описанных выше, коммуникации имеют общебанковское значение, иначе говоря, в таком ресурсе, как коммуникационная емкость, может быть заинтересованность и у других подразделений. Например, канал связи между головным и дополнительным офисом может использоваться для подключения банкомата и одновременно для выгрузки проводок отделения в систему опердня. В этой связи для решения собственных задач картменеджер должен как минимум представлять себе коммуникационную структуру банка и планы по ее развитию.
4. Вопросы технологического развития, а именно совершенствование операционного программного обеспечения, офисное программирование, сеть терминалов и банкоматов, программное обеспечение к ним целесообразно оставить в сфере административного управления картподразделения. Мотивировка тут простая: задачи развития должен решать персонал, непосредственно и ежедневно имеющий практику и опыт ведения операций.
Служба экономической безопасности. Обеспечение безопасности операций организационно может выглядеть двояко. Либо этим занимается сотрудник управления безопасности, либо сотрудник (сотрудники) картподразделения с двойным подчинением – картменеджеру и руководителю службы безопасности. Второй вариант с точки зрения успешного решения карточных задач предпочтительнее. Во-первых, потому, что сотрудник безопасности будет иметь возможность профессионально сконцентрироваться на карточных рисках, а во-вторых, потому, что такая организационная форма дает картменеджеру возможность участия в разработке системы всех мер безопасности: экономической, информационной и охранно-силовой. Также совершенно необходима оперативная подчиненность «безопасного сотрудника» материнской службе безопасности, так как система мер по карточной безопасности должна быть согласована с системой общебанковской безопасности. Кроме того, в вопросах безопасности очень часто решающим фактором является быстрота реакции на те или иные события.
Планово-финансовая служба. Эта служба интересует картменеджера с двух сторон. Во-первых, и это самое главное, в компетенцию экономистов-плановиков частенько входят обязанности по верстке бизнес-планов и планов по финансовым показателям, в частности, картподразделения. То же самое касается и верстки смет расходов картподразделения. В каждом банке система планирования показателей и составления смет может быть устроена по-разному, но всегда следует помнить, что от выполнения планов может зависеть зарплата и прочие материальные блага сотрудников. Поэтому жизненно важно найти понимание с экономической службой по вопросу реалистичности финансовых перспектив, а также по внесению в планы достаточного для развития бизнеса сметного финансирования.
Всех плановиков ужасно радует точное выполнение ими запланированного. Причем воспринимается одинаково негативно как недо-, так и перевыполнение чего-либо. Умному картменеджеру надо глубоко прочувствовать это обстоятельство и, например, иметь мудрость не показывать в отчетном периоде очень высокую доходность – может быть, стоит перенести доходы на следующий период, когда дела пойдут хуже.
Еще одна сторона взаимодействия экономической службы с карточной – контроль следующих экономических показателей:
• классификация карточных кредитов и овердрафтов по группам риска (нам нужна самая низкая!);
• создание и восстановление резервов по активам и по пассивам (как можно меньше!);
• классификация карточных пассивов по срочности (как можно длиннее!).
Все эти показатели так или иначе связаны с моделью доходности картподразделения, которую мы обсуждаем в соответствующей главе.
Юридическая служба. Через юридическую службу проходят все договоры и документы, лежащие в основе деятельности картподразделения. К сожалению, специализированных юристов по карточкам – единицы, и рассчитывать на соответствующую квалификацию не следует. Будет уже очень хорошо, если юридическая служба с пониманием отнесется к объемистым карточным договорам-трактатам, подробно описывающим операционные процедуры, за которыми бизнес виден только при очень внимательном рассмотрении. Здесь можно посоветовать наладить персональные отношения с кем-либо из сотрудников юридической службы, заинтересованным в повышении квалификации. Например, из молодых специалистов. Что касается судебных или арбитражных разбирательств по карточным вопросам, то таких прецедентов единицы, а «цена вопроса» в каждом отдельном иске просто смехотворна – максимум несколько сотен долларов. По этой причине не следует переоценивать уровень юридических рисков, связанных с отсутствием специалистов.
Логика развития и эволюция организационной структуры
Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своими собственными и часто тернистыми путями. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом частенько виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за карточками и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Мы уже о ней говорили, отмечали, что она понемногу изживает себя и на этом основании есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.