Первым делом в холдинге были введены единая система отчетности и очень жесткое нормирование, привязанное к тонне продукции, — это дало значительную экономию ресурсов. Жестокое планирование было завязано на отдел реализации, и если раньше месяцами решались вопросы, как и сколько производить, то теперь все это стало делаться автоматически. Главенствующая роль отдела реализации заключалась в том, что именно он формирует производственный план холдинга и отпускную цену реализации готовой продукции, производственные подразделения лишь подтверждают возможность и сроки его исполнения по выпуску утвержденной номенклатуры. Функции оперативного контроля результатов производственной деятельности выполняет компьютерная программа учета произведенной продукции, издержек ее производства и учета ее отгрузки конечному потребителю.

Приобретение второго предприятия, несмотря на определенные организационные и финансовые трудности, позволило стабилизировать производственную деятельность холдинга. Оба предприятия по номенклатуре выпускаемой продукции во многом дублируют друг друга, и если случаются форс‑мажорные обстоятельства на одном заводе, его обязательства перед партнерами выполняются на мощностях другого предприятия.

Для удобства с самих заводов был снят целый ряд функций — финансирование, снабжение и сбыт осуществляются из московского офиса. Предприятия работают только как производственные подразделения: им поставляют сырье, сообщают, сколько и какой продукции из него произвести, они ее выпускают, отправляют заказчику и получают причитающиеся деньги.

Концентрация этих функций позволяет получить и весьма существенную экономию: для каждого предприятия в отдельности было бы весьма накладно вести собственную информационную работу по изучению рынка и основных конкурентов. Грамотно поставленное информационное обеспечение бизнеса в холдинге позволяет вести четко выверенную хозяйственную политику на основе изучения главного конкурента холдинга — российского филиала крупной американской корпорации «К». В одном из своих интервью руководитель холдинга откровенно признал, что иметь такого цивилизованного конкурента, как «К», благо для его компании, претендующей на первые роли в отрасли. Компания сэкономила кучу денег, внимательно изучая своего конкурента, анализируя его шаги и технологические решения.

Показателен и опыт сотрудничества холдинга «АПК» с… конкурентами. Так, например, совместно осуществляется ряд действий, направленных на недопущение криминальных структур в отрасль. При поддержке Минсельхозпрода совместно создана лоббистская структура, задачи которой — отстаивание экономических интересов товаропроизводителей отрасли в законодательных и исполнительных структурах.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующие основные направления построения системы корпоративной безопасности компании.

1. Экономическая разведка — организация добывания своевременной информации для выработки руководством компании наиболее рациональных управленческих решений по вопросам финансово‑хозяйственной деятельности, соответствующих складывающейся обстановке, стратегическим целям и оперативным задачам, позволяющим избежать неудач в своей деятельности.

Сбор, анализ и обработка данной информации является наиболее ответственным звеном не только системы обеспечения безопасности, но и маркетинга, поскольку на ее основе вырабатывается политика компании.

2. Экономическая контрразведка и внутренняя безопасность:

— противодействие внутренней коррупции, попыткам нанесения ущерба компании ее работниками, причем речь идет не только о воровстве, но и о некомпетентности;

— проведение служебных расследований фактов подлога, хищений и иного нанесения ущерба компании;

— противодействие криминальным угрозам;

— выявление источников информации структур организованной преступности и промышленного шпионажа среди сотрудников компании;

— проверка устраивающихся на работу и периодическая профилактическая проверка лояльности персонала компании;

— обеспечение физической безопасности руководства компании и ее персонала (силовое и оперативное);

— предупреждение негативных процессов в трудовом коллективе компании, которые могут привезти к чрезвычайным происшествиям;

— обеспечение безопасности движимого и недвижимого имущества компании.

3. Информационно‑аналитическая работа. Это направление обеспечивает упорядоченное накопление, научно обоснованное обобщение и анализ информации по различным направлениям безопасности компании с выделением как положительных, так и отрицательных тенденций процесса обеспечения безопасности и на этой основе выработку предложений по дальнейшему развитию данных тенденций либо их нейтрализации. В регионах оно может быть оформлено в виде одного‑двух человек, поддерживающих постоянную связь с центром и накапливающих и оценивающих текущую ситуацию на местах.

4. Информационная безопасность (обеспечение защиты как сведений, составляющих коммерческую тайну, так и жизненно важных для бесперебойного функционирования предприятия информационных массивов):

— организационно‑режимные меры по работе с конфиденциальной информацией во всех ее формах (бумажные, электронные и др. носители информации);

— противодействие частным техническим разведкам;

— полный комплекс обеспечения безопасности локальных компьютеров и внутренних компьютерных сетей, обеспечение безопасной работы выходов в Интернет;

— обеспечение безопасности каналов связи.

5. Взаимодействие с местными властными структурами и правоохранительными органами. Это взаимодействие обычно строится по следующему принципу: головное подразделение безопасности — федеральная исполнительная власть и центральные аппараты МВД, ФСБ, ФСНП, ГТК и прокуратуры; подразделения безопасной и »я местах — территориальные органы.

6. Обучение персонала по адаптированным программам согласно организационно‑штатной расстановке и выполняемым служебным обязанностям основным направлениям обеспечения корпоративной безопасности компании.

7. Пропагандистское обеспечение политики компании («активные мероприятия»).

Если говорить о воплощении этой концепции на практике, то одним из возможных решений является введение горизонтальной системы подчинения региональных подразделений безопасности первому вице‑президенту компании по административно‑правовым вопросам, который курирует службу безопасности, информационно‑аналитический отдел, юридический отдел, отдел кадров и отдел по связям с общественностью.

Именно на административно‑правовой блок и должен возлагаться весь комплекс проблем, связанных с обеспечением безопасности компании.

В региональных предприятиях, которые составляют основную массу «дочек», оперативный состав подразделений безопасности насчитывает обычно до пяти человек. Они работают в тесном контакте с подразделениями центрального аппарата компании, относящимися к сфере обеспечения безопасности.

Заместители директоров «дочек» по административно‑правовым вопросам помимо оперативного подчинения своим непосредственным руководителям должны быть напрямую подчинены шефу всей системы корпоративной безопасности. Большинство региональных топ‑менеджеров такую систему воспринимают настороженно, не без основания чувствуя себя «под колпаком».

Можно по‑разному относиться к этой действительно непростой ситуации, но нельзя не отметить, что помимо комплексного обеспечения безопасности такая система способствует решению стратегической для каждой молодой российской компании проблемы — консолидации вошедших в нее структур и их работе на единый конечный результат.

Непросто решаются и кадровые проблемы, на сегодняшний день основным источником кадров для подразделений безопасности являются спецслужбы и правоохранительные органы. Как правило, это профессионально подготовленные, опытные, имеющие высокий уровень квалификации старшие офицеры запаса МВД, госбезопасности и военной разведки, многие из которых имеют по два высших образования.