Аналогичная работа может проводиться и с коллективами отраслевых институтов усовершенствования руководящих кадров, специализированных книжных коллекторов и библиотек.
Дальнейшая работа по предприятиям — кандидатам на сотрудничество включает в себя комплексный сбор информации с использованием как собственных информационных возможностей, так и возможностей коллег и специализированных информационных консалтинговых агентств по месту регистрации (это связано с возможной регистрацией предприятия в свободных экономических зонах) и по месту ведения ими основной производственной деятельности.
Кстати, выявление имеющихся в интересующем вас регионе негосударственных структур, занимающихся вопросами экономической разведки и контрразведки, весьма полезно и в целях исследования возможного конфликта интересов, так как в первоначальный момент весьма сложно прогнозировать, с какой стороны вашей баррикады эти организации могут оказаться. А как показывает опыт, квалификация и возможности местных «бойцов невидимого фронта» по организации оперативных игр и «активных мероприятий» против «иноземцев» могут оказаться весьма высокими. Причем такие структуры, как правило, состоят из бывших сотрудников «системы», работают весьма жестко и располагают обширными связями не только в пределах СНГ, но и за рубежом.
Предварительная разработка предполагаемых партнеров должна осуществляться службой безопасности компании в тесном сотрудничестве с правоохранительными органами и спецслужбами, так как в случаях, когда можно с высокой степенью вероятности предположить плотное криминальное прикрытие исследуемого хозяйствующего субъекта, самостоятельная информационно‑поисковая работа может быть связана с высокой степенью риска.
Если предприятие более или менее крупное, то очень много для предварительного понимания процессов формирования команды управления и взаимоотношений внутри нее может дать изучение материалов его многотиражной газеты за последние 3‑4 года. Это позволяет составить мнение о том, как декларируемые цели и задачи совпадают с действительностью и насколько адекватно команда управления воспринимает свое место в бизнесе, а также получить массу очень интересной фактуры для грядущих служебных расследований. На этом, кстати, можно сэкономить изрядную сумму «представительских».
В рассматриваемом примере в процессе проведения информационно‑поисковой работы были установлены несколько возможных предприятий‑партнеров. После сравнительного многофакторного анализа рисков было решено остановиться на предприятии, расположенном в одной из ближайших к столице областей, где эта крахмальная эпопея и обрела свое дальнейшее продолжение.
3 этап. Исследование реального положения дел на предприятии‑партнере. Данное предприятие, одно из старейших в отрасли, к тому времени сумело пережить кризис, но работало весьма неритмично и по сути уже было банкротом. После приватизации власть на заводе перешла к трудовому коллективу, старого директора сняли, а нового выбрали по принципу «сам ворую и вам не мешаю». Руководство предприятия пребывало в состоянии постоянной алкогольной интоксикации, а счет похищенной продукции шел на вагоны. Электродвигатели, кабели, обмотку и прочее, что представляло хоть какую‑то ценность, успешно сдали в пункты приема цветного лома. В стенах склада, где хранилось сырье, были огромные дыры, и туда свободно мог проникнуть любой желающий пополнить запасами кормов свое подсобное хозяйство.
Из собственного опыта могу добавить, что это не предел. В 1996 году при посещении одного из небольших кирпичных заводиков в одном из регионов центральной России я и мои коллеги на месте, где должно было располагаться данное предприятие, обнаружили только две небольшие кучи битого кирпича. Все остальное: бетонный забор, хозяйственные постройки и печи для обжига кирпича аккуратно разобрали и растащили по дворам местные аборигены.
Такая ситуация в регионах не в новинку, очень часто местные предприятия находятся под плотным контролем криминальных структур, и их номинальное руководство мало что решает. Мало того, на предприятии могут мирно уживаться сразу несколько криминальных группировок, в свое время договорившихся между собой и поделивших сферы влияния. При этом данный контроль над предприятием может выражаться не только в примитивном вымогательстве денег. Очень часто встречаются случаи, когда весь грузовой и легковой транспорт сдается в бесплатную аренду фиктивным ЗАО и ООО, и предприятие вынуждено платить за субаренду своей же техники. Аналогичная ситуация может сложиться и с принадлежащей предприятию недвижимостью, когда перепрофилированные детские сады, помещения ремонтно‑коммунальных служб и складские помещения передаются в уставный капитал дочерних коммерческих структур, которые используют их под собственные хозяйственные нужды, совсем не заботясь о «материнском» предприятии.
Вспоминается случай, когда один такой «директор» передал своему «карманному» ООО АЗС предприятия, а потом в приказном порядке заставил подчиненных заправлять автотранспорт именно там по специальным талонам.
Для изъятия оборотных средств в «никому не принадлежащих» акционерных обществах действует во многом стандартная схема: это поставки сырья по цене, в несколько раз выше рыночной, когда долги за поставки вешаются на предприятие, а готовая продукция забирается по цене ниже себестоимости. Или выпуск предприятием векселей, расплата ими с большим дисконтом с «деловыми» партнерами за поставки сырья и отгрузка готовой продукции по ним по полной стоимости. Заключение договоров с фирмами‑однодневками о передаче им товара на консигнацию и т. д.
Заработная плата здесь, как правило, не выплачивается, и то, что остается от этих «операций», успешно доворовывает трудовой коллектив.
В рассматриваемом примере после переговоров с производителями, у которых, как и у всех в нашей стране, были большие проблемы с деньгами, владельцами сельхозсырья была разработана давальческая схема: зерно кукурузы в обмен на готовую продукцию — крахмал и патоку, которая позволяла из малоликвидного сельскохозяйственного сырья получить полуфабрикат, востребованный пищевой промышленностью.
Для решения возникающих в регионах проблем компании, работающие по давальческой схеме, как правило, организуют по месту фактического нахождения предприятия свои представительства, которые могут насчитывать от одного до десяти и более человек (количество сотрудников определяется размерами предприятия и объемами контролируемых материальных и финансовых потоков). Кто‑то делает это «спустя рукава», ограничиваясь формальным контролем за приемом очередной партии сырья и своевременной отгрузкой причитающейся продукции, сопровождая эти действия регулярной раздачей «слонов» первым лицам предприятия. Более продвинутые организации используют возможности расположенных «на земле» представительств для более детального сбора информации по вышеприведенной схеме, активных контактов с местными органами законодательной и исполнительной власти, представителями местной общественности, правоохранительными и налоговыми органами с целью формирования местного лобби на случай возникновения нередких для нашей страны экстремальных ситуаций.
Кстати, уверенность в том, что в регионах все можно решить звонком из Москвы, при нынешнем «уездном сепаратизме» — фикция. Местное начальство может обладать богатым опытом саботажа самых грозных звонков откуда бы то ни было.
Ранее уже рассматривалась схема привлечения к доверительному сотрудничеству информаторов службы безопасности. Применительно к описываемым ситуациям необходимо добавить, что при любой форме сотрудничества с региональными предприятиями необходимо обязательное приобретение альтернативных доверительных источников информации, в первую очередь в его руководстве и бухгалтерии. Почему — мы увидим в дальнейшем.
На первых этапах владельцев давальческого сырья обычно мало волнует внутренняя жизнь предприятия и его проблемы. Но, как правило, как только контролирующим предприятие неформальным структурам становятся понятны перспективы выхода продукции на внутренний и внешний рынки, ситуация резко меняется. Первоначальная конвенция о невмешательстве нарушается, и появляется непреодолимое желание подмять весь бизнес под себя.