Но, увы, совершенная ошибка оставляет неприятный осадок в отношениях между начальником и подчиненным. Однако поверьте, главное, что беспокоит при этом руководителя, это не сама ошибка, а вопрос: повторит ли подчиненный такую ошибку в будущем?

Если вы заметили и осознали свой промах, проанализировали его и дали себе зарок больше так никогда не делать, не скрывайте эту вашу внутреннюю работу от своего начальника! Признайте ошибку и извинитесь!

Вы знаете, я никогда не была идеальным подчиненным. Слишком независимая и уверенная в своей правоте, я часто доводила начальство до белого каления, а иногда еще и оказывалась неправа. Но я с самого начала карьеры усвоила это первое правило «руководства вверх». Если я совершала ошибку и осознавала это впоследствии, я всегда шла к руководителю и извинялась, указывая, в чем я была не права, и в чем он был прав. Я также часто извинялась за эмоциональные срывы, даже если я была права по сути вопроса. Эти извинения заметно улучшали мои отношения с боссом, серьезно укрепляли его доверие ко мне.

Поначалу очень трудно пересилить себя, заставить вернуться к неприятному эпизоду, который остался позади. Но, поверьте, это иллюзия, что ваша ошибка уже в прошлом. Она будет болтаться за вами, как консервная банка, привязанная к хвосту кошки, очень долгое время. Единственный способ избавиться от совершенной ошибки – это признать ее и извиниться!

...

Как лучше извиняться, публично или приватно?Все зависит от размера совершенной ошибки. Извиниться наедине с начальником значительно легче, чем в присутствии посторонних людей. Я чаще всего выбирала этот более легкий путь. Но иногда мне приходилось признавать свою ошибку и в процессе презентации на общем собрании. Удобнее всего в таком случае сделать это в шутливой форме. Публичное покаяние не выглядит при этом слишком пафосным, но факт покаяния оценят и запомнят все присутствующие. Пример: «Как вы все знаете, мой прогноз, на котором я так настаивала, сбылся с точностью до наоборот. Возможно, мне следует переквалифицироваться в метеорологи».

Резюме:

□ Существует большая разница между подхалимажем и «управлением вверх». Подхалимаж имеет целью манипуляцию, а «управление вверх» – выстраивание взаимовыгодных отношений. Большинство ошибок связано с попытками манипуляции руководителем, с предположением, что начальник глупее подчиненного и не заметит подвоха.

□ Важно не путать руководство и перевоспитание, всегда чувствовать грань между этими действиями.

□ Не следует смешивать теплые деловые отношения, основанные на взаимном доверии и понимании, и личную дружбу.

□ Ошибки неизбежны, но их констатация и принесенные извинения могут минимизировать последствия.

Заключение

Примеры успешного использования навыков «руководства вверх»

Сложное мы делаем сразу, а невозможное занимает чуть больше времени.

Лозунг американских военных времен Второй мировой войны

Вы помните, в конце первой главы мы задали себе вопрос: можно ли что-то поделать с объективно трудным начальником, и если можно, то что? Ниже я приведу историю, рассказанную Стивеном Кови, которая иллюстрирует ответ на этот вопрос. Читая ее, обратите внимание на то, какие из освоенных нами правил использует герой истории при построении отношений с начальником.

...

«Несколько лет назад я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческими способностями и талантами, однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения…

В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса…

Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости президента, но вместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны босса – на его видение, талант, творческие способности.

Этот работник сфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались, как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Он предвидел желания президента, старался понять, что его заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями.

Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:

– Стивен, я поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайней мере за этот участок нашей деятельности.

На очередном совещании указания типа „сделайте так” получили все представители администрации компании… кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: „А что вы думаете по этому поводу?”» [38]

На мой взгляд, в этой истории рассказывается, как успешный подчиненный использовал следующие правила «руководства вверх»:

□ «Правило лежачего камня», которое во многом совпадает с первым навыком высокоэффективных людей Стивена Кови – навыком проактивности, то есть навыком проявления инициативы, умением брать на себя ответственность за свою жизнь и свои действия.

□ «Правило чужих ботинок». Прежде всего, для этого подчиненного было важно понять приоритеты и заботы начальника.

□ «Правило монастыря и устава». Этот сотрудник старался понять и использовать сильные стороны личности начальника.

□ «Золотое правило». Этот подчиненный не участвовал в «народном бунте».

□ «Правило обратной связи». Помните, я говорила о необходимости предоставлять начальству дополнительную информацию, которая будет способствовать формированию нужных нам ожиданий?..

Давайте рассмотрим еще одну историю успешного «руководства вверх» и также ее проанализируем. Эта история великолепно демонстрирует эффективность «руководства вверх». Ее рассказывает Фил Фактор. Это псевдоним американского программиста, который более 25 лет проработал в известных компьютерных фирмах и даже «удостоился» того, что однажды в начале 1980-х годов на него наорал сам Билл Гейтс.

...

«Несколько лет назад я нашел работу в крупной компании. Работа была спокойной, без стрессов, и у меня было много времени, чтобы наблюдать за происходящим в других подразделениях, так как все мы сидели в огромном общем помещении, разделенном перегородками.

Очень скоро я заметил, что команда отдела Коммуникаций получает значительно большее удовольствие от своего пребывания на работе, чем все мы, остальные. Из их угла часто был слышен смех. Ровно в полдень по пятницам их начальник доставал бумажник и произносил: „Ну что, ребята, пошли, первая пинта за мой счет!” И вся команда уходила в ближайший бар. А остальные сотрудники жевали свои липкие бутерброды перед экранами мониторов, в то время как наши начальники корпели над грудами отчетов и меморандумов… Несмотря на их веселую жизнь, ко всеобщему раздражению, команда отдела Коммуникаций показывала высокие результаты в работе и всегда выполняла порученные задания. Бонусы так и сыпались на них, как манна небесная.