□ Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все поняла?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами!

Третья задача «обратной связи» – делитесь имеющейся у вас информацией.Ожидания руководителя касаемо результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты – это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию по электронной почте своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

...

Когда руководство компании, где я работала, впервые решило продвигать товар в сетевые магазины, я обратилась к моим знакомым, работавшим в компаниях, которые уже давно сотрудничали с сетями, за нужной информацией. Конечно же, мое начальство рассчитывало, что я решу эту задачу, вкладывая в проект в разы меньше средств, чем другие компании. Но в процессе работы, показав первые результаты, я смогла корректировать ожидания руководства: где-то оно предоставляло дополнительные средства, где-то отказывалось от слишком амбициозных планов.

...

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала.Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

...

Рекомендации Жака Хоровица

«Не следует предполагать, что начальник знает ровно столько же, сколько и вы. Лучше предположите, что он (она) в состоянии понять ваши разъяснения. Помогите ему (ей), ведь вы же специалист в своей области. Вы и ваша команда тратите все ваше рабочее время на данную область деятельности. Вы живете с этой информацией, проблемными точками и вопросами, а у начальника много других дел. Он (она) не знает об этом больше, чем вы.

Большинство высших руководителей, если их вовлекают в решение микровопросов, могут принести только вред. Их уровень знаний находится не на современном уровне, а на уровне тех времен, когда они были младшими руководителями.

Другое дело, если вам нужно понимание перспективы. Ви́дение вопросов у высших руководителей намного шире, чем у вас. Руководитель лучше понимает взаимосвязи всего и всех в компании».

«Правило обратной связи» рекомендует держать начальника в курсе выполнения задания, уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь, и делиться имеющейся у вас информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий. Для адаптации этого правила к вашему начальнику можно перечитать соответствующие разделы второй главы.

...

Упражнение № 15

В этом упражнении мы с вами рассмотрим конфликт, возникший между королем и принцессой в легендарном мультфильме про Бременских музыкантов. Помните эпизод в королевском замке из второй серии мультфильма? Король предлагает любимой дочке различные варианты компромисса, а принцесса явно не идет на диалог, и все попытки сближения отвергает одной и той же фразой: «Ничего я не хочу!» Но разве это путь решения возникшей проблемы? Если ты ничего не хочешь, то ничего и не получишь! Юная принцесса даже не пытается наладить диалог с отцом. Конечно же, ожидания короля в отношении поведения принцессы несколько завышены, он ожидает от подростка поступков взрослой опытной женщины. Но с этими ожиданиями можно и нужно работать. Как бы вы построили свой разговор с королем на месте принцессы, используя правила, описанные в данном разделе? Представьте себе, что у короля тот же поведенческий тип, что и у вашего начальника.

Что делать, если босс перегружает работой

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для вас условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается установить планку повыше.

Джон Габарро и Джон Коттер

В данном разделе мы рассмотрим ряд полезных инструментов для управления ожиданиями начальника в отношении объемов работы, которую вы в состоянии выполнить. Ниже я перечислю все рекомендуемые инструменты решения этой задачи, а затем рассмотрю каждый из них более подробно.

□ Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.

□ Признайтесь начальнику, что вы перегружены.

□ Сообщите боссу о последствиях перегруза.

□ Не соглашайтесь сразу.

□ Выясните, кто еще может выполнить работу.

□ Торгуйтесь.

□ Просите расставить приоритеты.

Требуйте наличия прописанных должностных обязанностей.Как найти критерии оценки того, перерабатывает ли сотрудник или выполняет обязательную работу? Как часто мы слышим от друзей и знакомых, что им приходится работать за двоих, а то и за троих сотрудников! И нередко они рассказывают про это, сидя с нами в кафе в рабочее время. Например, если весь отдел вообще ничего не делает, а одному сотруднику приходится работать аж половину рабочего времени, то он будет уверен, и справедливо уверен, что перерабатывает.

Но бывает иначе. Есть такая поговорка – нагружают на того, кто везет. Довольно часто начальник идет по пути наименьшего сопротивления и сваливает всю работу на самого безропотного и добросовестного сотрудника. Чем уговаривать бездельника или исправлять ошибки за растяпой, начальнику проще нагрузить работой того, на кого можно положиться. Особенно если этот человек не требует ничего взамен, ни отгулов, ни премиальных за переработку.

Как же объективно определить, перерабатывает сотрудник или нет? Для этих целей существует волшебный управленческий инструмент под названием «должностные обязанности». В любой западной компании подробный список должностных обязанностей является неотъемлемой частью трудового договора, и сотрудник в любую минуту может проконсультироваться по этому поводу и даже предъявить такой документ начальнику для обсуждения вопроса о том, что он должен и что не должен делать.

К сожалению, во многих российских компаниях по неграмотности, а иногда и умышленно, этот инструмент не используется. Когда человек вступает в должность, не имея списка четко оговоренных должностных обязанностей, его начальник может заставить подчиненного делать все, что ему, начальнику, взбредет в голову в любых объемах. Правда, отсутствие четко оговоренных должностных обязанностей в равной степени бьет и по руководству такой компании. У сотрудника складывается некое впечатление о своих полномочиях. Так как это происходит хаотично, то у нескольких сотрудников полномочия начинают пересекаться. Это приводит к дублированию работы и конфликтам среди сотрудников, что резко снижает эффективность работы компании.