...
Приведу пример из практики отдела продаж. Предположим, что у начальника отдела продаж в подчинении есть два менеджера по продажам, и ему надо сократить одного из них по причине кризиса. Иван продал товара на 430 тыс. рублей, а Петр – на 390 тыс. рублей. Но продажи Ивана и Петра в течение полугода выглядели следующим образом:
...
График выполнения плана продаж
Оба менеджера выполнили план продаж за 6 месяцев, но Иван четыре месяца из шести свой месячный план не выполнял, а два раза перевыполнял его в два-три раза. Угадайте, кого сократит начальник? Конечно же, Ивана. Потому что он «колбасил» его общие показатели, подставляя перед вышестоящим руководством. И босс будет рад поводу избавиться от такого подчиненного. Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей, – желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.
Повторю еще раз: предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. А самый верный путь к предсказуемости – это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.
Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты. Но это – тема следующего правила управления ожиданиями руководителя.
...
Упражнение № 11
Прочитайте кейс и предложите вариант его решения.
Кейс к упражнению 11
Вы получили должность директора по продажам несколько месяцев назад. Вы вошли в курс дела и считаете, что существует потенциал увеличения продаж компании на 100 % исключительно за счет грамотной организации дистрибуции компании и более эффективной работы отдела продаж. Этого удвоения можно достичь в течение одного года, если до предела напрячь все человеческие и материальные ресурсы. А можно растянуть налаживание дистрибуции на несколько лет, делая это тщательно и систематизированно. После наведения порядка в последующие годы объем продаж будет зависеть от динамики рынка, которая не очень благоприятна (объем рынка сокращается). Сейчас время составления планов на следующий финансовый год. Ваша задача – заложить в план процент роста продаж в следующем году по сравнению с предыдущим. Обратите внимание на то, что до этого несколько лет компания теряла объемы продаж.
Возможные варианты плана на следующий год:
A) Увеличение продаж на 100 %.
Б) Увеличение продаж на 50 %.
B) Увеличение продаж на 25 %.Г) Увеличение продаж на 15 %.
Правило вовлечения руководителя
Я хочу, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить им работы.
Сэм Голдуин
Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом – выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15. Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:
...
«Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Посмотрите. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»
В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.
Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.
В презентации планов вам может оказать неоценимую помощь SWOT-анализ. Наверное, вы все периодически делите чистый лист бумаги надвое вертикальной чертой и ставите в образовавшихся колонках «+» и «–», когда надо принять какое-либо решение. Этот удобный инструмент принятия решения можно немного усложнить, проведя посередине листа еще и горизонтальную черту. Тогда сверху окажутся внутренние «+» и «–», а снизу – внешние «+» и «–». Это и есть шаблон для SWOT-анализа (рис. 2).
Чаще всего эта модель используется при планировании бюджетов и направлений деятельности компании или подразделения на следующий подотчетный период. Но главное в ней то, что ее очень удобно использовать для аргументированной презентации своих расчетов. Одно дело просто показать длинные колонки названий и цифр, совсем другое – графически отобразить причины и факторы, повлиявшие на расчеты.
...
Пример. Борис работает региональным торговым представителем крупной российской компании-производителя потребительских товаров, отвечает за продажи в крупном регионе России. Многие годы он исправно выполнял план продаж, и начальник полностью доверяет ему, не вмешиваясь в его работу. Борис получил план продаж на следующий год, и первый раз, из-за кризиса, у него возникли сомнения в его выполнении. Поэтому для начала Борис составил SWOT-анализ ситуации (табл. 2).
Таблица 2
Борис показал свой SWOT-анализ начальнику. Он рассказал о сильных и слабых сторонах дистрибуции в своем регионе, объяснил угрозы, которые могут помешать выполнить план, и показал потенциальные возможности для его выполнения. Начальник согласился с анализом и обещал предоставить дополнительный бюджет для реализации потенциальных возможностей, от которых зависит выполнение плана. Как часто мы слышим от сослуживцев, что начальник поставил им нереалистичный план или невозможные сроки выполнения работы! Но спросите их: а сделали они хоть что-нибудь для того, чтобы помочь начальнику в разработке плана или графика своей работы? Они проявляли инициативу, делились с руководителем своими идеями и прогнозами? Скорее всего, нет.