□ Каков поведенческий тип начальника, его мотивация и предпочтения?

□ Какие задачи поставило перед ним его руководство, каковы его рабочие приоритеты?

□ Каковы сроки, которые он обязан соблюдать?

□ С какими людьми он должен идти на компромиссы, какие факторы он обязан учитывать?

□ Находится ли он в данный момент в состоянии стресса? Чем вызван этот стресс?

Только помня ответы на эти вопросы, можно начинать эффективное общение с руководителем. Иначе есть риск попасть в ситуацию, описанную Жаком Хоровицем. Чтобы избежать негативного результата «похода» к начальнику, Хоровиц дает полезные советы, как «надеть ботинки» своего босса.

...

Рекомендации Жака Хоровица

«У вашего начальника есть другие подчиненные и необходимость принимать другие решения. Но если вы „припрете его (ее) к стене”, настаивая на принятии решения по вашему вопросу, он (она), вероятнее всего, скажет „нет”. Нет, это слишком рискованно. Нет, у нас нет достаточных оснований. Нет, сейчас не подходящее время. Нет, это не соответствует нашей стратегии. Или еще какое-либо „нет”. Для того чтобы избежать „нет”, которое подорвет ваш энтузиазм и демотивирует вашу команду, помогите своему начальнику принять правильное решение.

• Напомните, на чем вы остановились при последнем обсуждении этого вопроса.

• Напомните цели принятия этого решения, вместо того чтобы объяснять „что” и „как”.

• Напомните, какие проблемы возникли, когда в прошлый раз решение не было принято.

• Быстро и кратко изложите все возможные варианты и ваши критерии выбора оптимального решения.

• Сообщите начальнику, что вам от него надо: просто проинформировать его, принять совместное решение, еще раз оценить возможные варианты.

• Фокусируйте внимание на аспектах, в которых вам нужна помощь начальника.

• Подготовьте факты и данные для работы с возможными возражениями, лучше пусть они будут как можно более наглядными.

• По окончании встречи отправьте начальнику резюме принятого решения, чтобы исключить недопонимание.

• И главное, после того как было принято решение, в чью бы оно ни было пользу, не критикуйте его. Вам следует стать главным адвокатом и защитником принятого решения».

Рекомендацию Хоровица дополняет следующий совет таиландского топ-менеджера Урасата Наванурахи:

...

«Очень важно научиться „примерять ботинки” своего босса. Научитесь понимать, как он воспринимает происходящее, и что для него важно. Это нужно для того, чтобы вы держали его в курсе только тех вещей и подробностей, которые, на его взгляд, имеют значение, и избегали „нагружать” его ненужной, на его взгляд, информацией» [13] .

...

Берегите время своего начальника!Вы представляете всего 1 % его проблем. Не ведите себя так, как будто – все 100 %. Да, для вас ваша проблема – самая главная. Но если вы все ваше время можете посвятить ее решению, то не ожидайте того же от своего начальника.

Чем проще проблема, тем меньше времени начальника вам следует занимать ею. Не путайте текущие вопросы с важными проблемами.

Если у вас действительно серьезная проблема, попросите начальника заранее наметить для вас несколько встреч через оправданные интервалы времени. Нет ничего хуже, чем ждать следующей аудиенции днями или неделями для принятия окончательного решения.

В заключение хочу дать вам еще один небольшой совет, который не является приоритетным, но может в определенной ситуации сослужить хорошую службу в построении отношений с руководителем. Лучше понять вашего начальника и, следовательно, установить с ним более позитивные отношения, вам поможет знание того, чем он увлекается в нерабочее время. Джеймс Черкофф рассказывает, что однажды у него был «ОЧЕНЬ страшный босс, но как только я стал с ним беседовать о его любимой футбольной команде, он полностью расслабился и с удовольствием сделал перерыв в „пропесочивании” меня»[14] .

У меня была аналогичная ситуация. Однажды я взяла на освободившуюся вакансию регионального менеджера сотрудника, с которым была знакома раньше. Моему начальнику это не понравилось, и он относился к новому сотруднику предвзято, несмотря на его успехи в работе. Однажды, когда мы были вместе в командировке, я отправила босса с региональным менеджером вечером смотреть футбол. На следующее утро я с изумлением обнаружила резкую перемену в отношении моего начальника к этому сотруднику, в одну ночь он стал его любимчиком. Оказалось, что они оба – завзятые футбольные болельщики.

Итак, «правило чужих ботинок» рекомендует проявлять искренний интерес к своему начальнику, стараться понять его мотивацию, его приоритеты, его трудности и его предпочтения.

...

Упражнение №3

В середине этого раздела я перечислила пять вопросов, ответы на которые помогают «примерить ботинки» начальника. Постарайтесь найти на них ответы применительно к вашему боссу, прежде чем продолжите читать данную книгу.

Правило монастыря и устава

Направляя усилия на руководство своим руководителем, следует обращать внимание на то, что срабатывает и что не срабатывает в отношении вашего руководителя.

Джон Коттер и Джон Габарро

Теперь, когда мы поставили себя на место нашего начальника, вошли в его положение, разобрались с его приоритетами и поняли его предпочтения и мотивации, можно переходить к активному влиянию на руководителя, к выстраиванию с ним позитивных деловых отношений. Но как это сделать? Мы все слышали о «золотом правиле»: поступай в отношении других людей так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с тобой. И в построении отношений с начальством многие подчиненные руководствуются этим правилом. К сожалению, оно срабатывает не всегда, особенно если у начальника и подчиненного сильно различаются поведенческие типы. Поэтому важным правилом выстраивания отношений с начальником является поговорка «в чужой монастырь со своим уставом не ходят». Подчиненному стоит приспосабливать свое поведение к поведенческому типу начальника.

...

Рекомендации Жака Хоровица

«Иногда в нашей компании мы используем тестирование, которое называется „Карта сильных сторон”. Оно помогает определить стиль поведения (ценности, поведенческие особенности) обучаемого, чтобы обсуждать с ним влияние его стиля на общение с другими людьми, на индивидуальные черты его лидерства.

Естественно, для руководства своим начальником обязательно знать его личностные особенности, так же как и особенности собственного поведения. Если вы относитесь к людям, склонным к аналитическому мышлению, вы будете презентовать свои мысли системно и последовательно, в хронологическом порядке, со всеми „за” и „против”. Если ваш начальник относится к людям, склонным к незамедлительным действиям, ему будет скучно вас слушать. Он скорее воспримет ваши идеи, если они будут изложены кратко и наглядно с упором на ключевые действия и результаты».

Коуч карьерного роста из Атланты, США, Мариетта Эдвардз узнала на собственном опыте, как важно «руководить вверх», учитывая поведенческие особенности начальства. В самом начале ее карьеры начальник Мариетты часто просто выгонял ее из своего кабинета. «Только осознав, что значит „руководить вверх”, я смогла изменить свое отношение к проблеме и завоевать доверие моего босса»,– рассказывает она. Мариетта Эдвардз считает, что ее клиенты упускают из виду важный аспект руководства своим руководителем.