Позиция отца не требует от вас сюсюканья, какой-то там показной доброты или проявления показной любви. Вы можете быть жесткими в любом случае, когда жесткость необходима, и люди поймут, что вы так поступаете ради блага всех. Поощряйте лучших, но не имейте любимчиков — остальные дети их возненавидят, подчиненные должны видеть, что перед вами они все равны, утрируя — что они вами одинаково любимы. Самая сильная ваша позиция — справедливость. Вводите её, отстаивайте её, наказывайте за её нарушение. Людям легче всего жить друг с другом при справедливости.
Отец в семье — на всю жизнь, вот и вы на любом месте устраивайтесь на всю жизнь. У вас будет соответствующий образ мыслей — вы будете думать о будущем, и это сразу увидят и оценят подчиненные. Ведь они, как правило, тоже поступают на работу, не собираясь её менять. И к вам возникнет доверие: ваши распоряжения, даже если цели их будут непонятны, будут исполняться с доверием — не может же отец давать вредное для семьи распоряжение.
Представьте себя отцом, и очень многое для вас станет понятным без объяснения. Скажем, разве вы позволите, чтобы ваших детей наказывал кто-либо посторонний, даже ваш собственный отец, их дедушка? Так что же будет непонятного в моих словах, если я посоветую вам никому не давать наказывать ваших подчиненных? Пусть те, кто хочет их наказать, жалуются вам, а уж вы решите, что делать.
На нашем заводе работал ветеран, пускавший первую печь завода, — Анатолий Иванович Григорьев. Металлург, прекрасно знавший все работы и все специальности в цехе, и на какой бы он должности ни работал, всегда был, как говорится, «в каждой бочке затычкой», т. е. всегда и везде все проверял сам, сам за всем следил, и не потому, что не доверял подчиненным, просто такой по характеру человек. Помню, рассказывал бывший начальник смены о том, как работал с Григорьевым, когда тот тоже был еще начальником смены: «Идет обходить цех перед приемкой у меня смены. Через 20 минут возвращается и уже более грязный, чем я после 8 часов работы!». Мне Григорьев всегда был симпатичен, кроме этого, своим отношением к людям и делу он напоминал мне киношного Чапаева. Так вот, Григорьев получил от рабочих кличку «Тятя».
К пенсии в 50 лет он подошел в должности начальника плавильного цеха и стал проситься на легкий труд — старшим мастером. Юмор этой просьбы, наверное, трудно понять. По моему мнению, на заводе есть две должности, тяжелейшие по сумме ответственности, — это должности директора и начальника цеха. И две собачьи должности — старшего мастера и главного инженера. Собачьи потому, что ни тот, ни другой не имеют права покинуть завод, пока там что-то не работает или плохо работает. Главного инженера задерживают только крупные аварии, но на всем заводе, а у старшего мастера аварии любые, но всего на четырех печах своего блока.
Тятю не отпускали с должности начальника цеха, поскольку все плавильные цеха были в очень тяжелом состоянии, начальников, способных справиться с этой работой, было мало, найти и подготовить достойных не успевали, многие пробовали, да не все в тех условиях выдерживали эту работу. Но Тятя все же добился своего и начал работать старшим мастером, но недолго. Несколько месяцев спустя Донской, не сумев сам уговорить Григорьева, пошел на беспрецедентный шаг — надавил на Тятю партией. Я, само собой, на парткоме не был, но помню репортаж с него в заводской многотиражке. Члены парткома призывали Тятю вспомнить, как во время войны коммунисты первыми поднимались в атаку и т. д. и т. п. Заканчивалась заметка примерно так: «Анатолий Иванович встал, хотел что-то сказать, а потом махнул рукой и сел». Так Тятя снова стал начальником цеха. Но между этими событиями, в период своей работы на «легком труде» старшим мастером, Анатолий Иванович совершил запомнившийся мне подвиг, хотя я лично и не был его свидетелем.
Завод работал очень плохо, и все силы, что были, сосредотачивались там, откуда могло прийти решение проблемы, — в новых, сверхмощных плавильных цехах № 1 и № 6. В том числе и силы ЦЗЛ были там. А старые цеха (№ 2 и № 4), проектная мощность которых была перекрыта еще при Друинском, остались как-то на втором плане, а в них тоже было непросто. И в цехе № 4 на одной из двух закрытых ферросилициевых печей сложилась ситуация просто оскорбительная для завода. Одна из печей (не помню уже какая — 47 или 48) вышла из капитального ремонта и теперь до следующего капитального ремонта должна была работать 10 лет. После капитального ремонта печь разогревают где-то 30–40 дней, и после этого она работает на полной мощности в обычном режиме. Разогрев — операция ответственная, но разогревов печей после капремонта завод провел уже, надо думать, около 50-ти. Ничего нового и неожиданного в этой операции не было, но в данном случае цех не смог её провести! Я не знал и сейчас не знаю предыстории, но думаю, что в ходе разогрева много раз ломали электроды, их обломки забили ванну печи, на них наплавились карбиды, ходы металла от тиглей под электродами до летки были перекрыты козлами. («Козел» — это обычный термин в металлургии, обозначающий что-то густое, твердое и монолитное там, где все должно быть жидким и рыхлым.) Ферросилиций получался не на подине, а где-то вверху, и стекал не к летке, а выше угольных блоков, образующих внутренние пространства печи, к кожуху печи. Печь за полгода имела несколько аварий, в ходе которых металл вытекал из стен печи в самых разных местах. Свод печи сгорел, новый не ставили, поскольку было понятно, что и он сгорит через день. Закрытая по конструкции печь работала в открытом режиме, да и «работала» — это громко сказано: электроэнергию она жрала, а металла давала очень мало.
Время шло, а ситуация на печи менялась только к худшему, в результате «умники» стали вносить предложение заново капитально отремонтировать эту печь. А это означало построить её заново. (Для этого старую печь нужно было охладить, снять кожух, пробурить шпуры, заложить взрывчатку, взорвать ванну печи, убрать руками тысячу тонн обломков, снова смонтировать и отфутеровать печь. На все это нужно три месяца, огромные деньги и большое количество материалов, которые заказываются минимум за год. Но главное, все это было страшнейшим позором, поскольку уже лет 50 в СССР не было ферросплавного завода, штат которого был бы не способен разогреть печь.)
Думаю, что в цехе и все четыре бригады этой печи, и ИТР, в принципе понимали, что нужно делать, но рабочие не хотели это делать, а у ИТР не хватало духу и, главное, способов их заставить. За отказ рабочего что-то делать ИТР снимает с него премию, т. е. примерно 30 % его общего заработка. Но завод не выполнял план, и премий уже несколько лет не было. Рычаг, которым начальники управляют подчиненными, был сломан, и поднять рабочих на тяжелое дело было невозможно. А дело было очень тяжелым физически.
Козлы, образующиеся в печи, в принципе можно убрать и каким-либо альтернативным способом, например, дать на них флюс, иногда стружку и т. д. Но это далеко не всегда помогает. Наиболее очевидный путь — расплавить их, но для этого нужно подать в козел тепло в виде образующихся в тиглях под электродами раскаленных газов. В свою очередь, для этого нужно, во-первых, пробить вручную в этих козлах отверстия, чтобы газы могли проходить через них и нагревать их, во-вторых, непрерывно следить за колошником и лопатами или скребками засыпать шихтой отверстия, через которые выходят газы в других местах колошника. Такие операции легко делались на нашей печи экспериментального участка мощностью 1200 KB А, но на промышленной печи, мощностью 21000 KB А такие операции считаются невозможными. Ведь промышленная печь — это костер около 6 метров в диаметре. Вот нужно подойти к этому костру вплотную и прутом, весом килограмм в 20, либо уголком, либо швеллером, помогая себе кувалдой, пробивать отверстия в нужных местах колошника (поверхности шихты в печи). При этом на тебе начинает оплавляться каска, размягчаться и стекать на грудь пластиковый щиток, прикрывающий лицо, начинает тлеть и прогорать до дыр суконная одежда, а ты обязан долбить, долбить и долбить эти проклятые козлы. Хотя бы 4 часа в смену, а 4, уж так и быть, отлежись в питьевом блоке.