Вот одна из проблем, о которой упоминает Друинский, не конкретизируя, что она значила для завода.

У нас был очень маленький штат заводоуправления и он не мог справиться с таким гигантом, как наше предприятие, да еще в процессе его становления и строительства.

Количество нынешней бюрократии в России, количество членов различных управляющих инстанций уже вдвое превышает аналогичное количество во всем СССР, что и не мудрено — революция 1991 года была революцией бюрократии. Но и в СССР количество бюрократии было чрезмерным, однако бездельники, паразитирующие на советских тружениках, сидели где угодно — в партийно-правительственных органах, в контрольных, в науке, в армии, в КГБ. Но только не на заводах, где создавалось материальное богатство СССР. Здесь, в промышленности и сельском хозяйстве, понукаемое воплями бюрократов: «Нужно сокращать штаты!» — количество управленцев было очень невелико, особенно если сравнить его с тем количеством «белых воротничков», которое даже в те годы уже было на любых западных фирмах.

Помню, когда я попал в командировку на Магниторгорский металлургический комбинат, то меня поразила величина здания заводоуправления этого комбината по сравнению со зданием заводоуправления нашего завода: оно мне запомнилось пятиэтажным, но очень длинным. А потом в Токио у меня были дела на известной японской фирме «Ниппон стил», и мы поехали в ее токийское управление. Так вот это управление (а ведь были еще и управления на каждом заводе этой фирмы) занимало небоскреб не менее, чем в 30 этажей, поскольку, как мне помнится, далее 20-го этажа лифт не ехал, и мы пересели на второй лифт. Причем японцы говорили, что токийское управление «Ниппон стил» расположено в двух таких небоскребах. Но главное даже не это, а в открывавшихся картинках.

У нас помещения любой конторы представляют собою коридор, по обе стороны которого расположены комнаты, в которых сидят по 2–3, редко до десятка сотрудников. А у «Ниппон стил» расположение было американское: в центре небоскреба были лифты, а этажи представляли собою одну большую комнату, где-то метров 60 х 60, которая была заставлена чуть ли не вплотную столами, за каждым из которых сидел японец в белой рубашке, галстуке и очках и что-то высматривал на мониторе компьютера. У меня было такое впечатление, что я попал в муравейник. Я спросил, сколько «Ниппон стил» производит стали, оказалось, что 21 млн. тонн в год. Но Магнитка производила в СССР 17 млн. тонн — это числа одного порядка, но разница в количестве управленцев была оглушительной. Да и в Европе я сталкивался с удивлявшими меня числами (специально я их не искал), скажем, на производстве фирмы работает 18 рабочих, а ими управляет 40 человек «белых воротничков».

У нас же на заводе штата заводоуправления даже по советским меркам катастрофически не хватало. Я уже молчу про свою металлургическую лабораторию, в которой Топильский определял штатную численность по остаточному принципу — лишь бы была видимость, что и у Ермаковского завода ферросплавов тоже есть исследовательские силы, а реально штат этих «сил» обычно не превышал 3–4 человек инженеров-исследователей. Но ведь диспетчерская служба завода была органом, без которого завод не может работать, тем не менее, как вы видели выше, и у нее не было в штате человека для подмены отсутствующих, хотя по расчетам он должен был быть. И вот эта мизерность штата заводоуправления приводила к тяжелейшим потерям, поскольку невозможно было без людей выполнить весь тот объем работ, который необходимо было выполнять. Возьмем только один аспект и не самый тяжелый — прием проектов.

Друинский описал две тяжелейшие аварии — пожар в цехе № 2 и выход из строя уникальных печных трансформаторов в цехе № 6. В обоих случаях была вина проектировщиков — в проектах, т. е. в чертежах была заложена ошибка, которая в конечном итоге предопределила аварию. Но тут теоретически есть и наша вина — принимая эти чертежи и передавая их строителям, заводские работники обязаны были их отревизировать и оценить, к чему могут привести те или иные проектные или конструкторские решения. Но таких работников в штате заводоуправления не было, а главные специалисты со штатом своих отделов способны были оценить лишь принципиальные особенности проектов. А до таких подробностей, как возможность затекания расплавленного металла под трансформаторы при проедании ванны печи в определенном месте, ни у кого руки не доходили, как не дошли они до этого вопроса и на Зестафонском заводе ферросплавов. Да что уж об этом говорить, если у нас в то время технический отдел совмещал и функции производственного…

Впоследствии Донской решил и этот вопрос, хотя штат заводоуправления как проблема на фоне остальных проблем завода был проблемой незначительной. Первоочередной же встала проблема плана — мы технически не могли выплавить столько металла, сколько от нас требовалось. Печи у нас были — их строили, но не строили то, что должно было обеспечивать работу печей. А те вспомогательные цеха, которые для этого были построены, свою мощность имели только на бумаге, а реально не развивали ту производительность, которая требовалась. В результате завод перестал выполнять план и получать премию, а это единственный способ повлиять на дисциплину и, следовательно, на управляемость завода, но об этом позже.

Был вообще вопрос «смешной». Мы на заводе имели «казахский коэффициент» в 15 %, т. е. у нас зарплата была на 15 % выше, чем на заводах на западе СССР. Черт бы с ними, с этими 15 %, но рядом на ГРЭС этот коэффициент был 30 %, хотя все виды работ и их организация на нашем заводе были тяжелее, чем на ГРЭС. Эту местную несправедливость, из-за которой рабочие общих специальностей при первой же возможности переходили на ГРЭС, легко было объяснить любому начальству, как министерскому, так и партийному, следовательно, легко было решить, но Топильский даже этого не делал.

И вот эта боязнь начальства, эти многочисленные нюансы поведения Топильского, нюансы, которые как ни прячь и чем ни объясняй, а все равно видны подчиненным, еще больше убеждали нас, что Топильский — «блатной», хотя, повторю, мы не могли понять, чей он «блатной», так как не могли вычислить, кто у него «рука».

Однако наиболее ярким признаком «блатного» была беспримерная безнаказанность Топильского. И тут надо подойти к вопросу, почему я считаю Топильского самой большой нерешенной проблемой Друинского.

Топильский, повторяю, был глуп самой страшной глупостью, которой обладают только люди с формальным образованием, — он не осознавал своей глупости. Это явление давно известно и сразу бросается в глаза любому мало-мальски умному человеку. Вот Лев Толстой в романе «Воскресение» описывает такого глупца с образованием: «Товарищ прокурора был от природы очень глуп, но сверх того имел несчастье окончить курс гимназии с золотой медалью и в университете получить награду за свое сочинение о сервитутах по римскому праву, и потому был в высшей степени самоуверен, доволен собой (чему способствовал его успех у дам), и вследствие этого был глуп чрезвычайно». Вот и Топильский был «глуп чрезвычайно», не осознавая этого, глуп до такой степени, что в принципиальных моментах я не в состоянии его понять.

Тут уместно сказать пару слов о методе. Когда я ищу причины того или иного поступка исследуемого мною человека, неважно, Сталин это или работяга, я мысленно ставлю себя на его место, т. е. на его должность, начинаю анализировать все, что я знаю об обстановке в тот момент, и пытаюсь найти свое собственное решение проблемы.

Если мое решение отличается от того, которое реально принял исследуемый мною человек, значит, скорее всего, я недостаточно оценил обстановку — не узнал всего того, что знал он. Приходится терпеливо собирать дополнительные данные, причем не только об этом человеке (о его характере или привычках), но, главным образом, об обстановке, его окружавшей. Так вот, что касается Топильского, то у меня есть основания полагать, что обстановку, на основании которой он принимал решения, я знаю не хуже его. Но объяснить его решения, понять причины, по которым он их принимал, я не могу, поскольку в них нет ни логики, ни даже пользы для самого Топильского, если не считать пользой какое-то болезненное утверждение своих амбиций.