При «лоббировании» своих интересов необходимо учитывать следующее.

1. Влиять нужно на лицо, принимающее решение (ЛПР). Либо вы делаете это сами, либо за вас это делает положительный центр влияния (ЦВ+).

2. Чем больше ЦВ+ и союзников в организации, тем быстрее и эффективнее вы можете проводить решения; следовательно, нужно постоянно работать над созданием ЦВ+.

3. И, как мы уже говорили, чтобы ЦВ+ вам помог, нужно удовлетворить его личный интерес и/или интересы дела, за которое он отвечает.

4. В случае обнаружения отрицательного ЦВ необходимо понять, почему он блокирует ваше предложение. В чем он видит ущерб для себя? Также не стоит пытаться его обходить и делать что-то за его спиной. Он в своей организации сильнее и если узнает об этом, вообще может убедить всех отказаться от сотрудничества с вами, придумав какую-нибудь страшилку. Еще нужно показать, какие выгоды сулит ему ваше предложение. Основные причины отрицательного отношения со стороны ЦВ чаще всего следующие:

1) боязнь рисков, связанных с вашим предложением (срыв и некомплектность поставки, несоответствующее качество продукции и т. д.), то есть все, что может в худшую сторону повлиять на стабильность его работы. Для нейтрализации сомнений эффективна техника, которая называется «рассказ о другом клиенте». Продавец описывает объекту его же ситуацию, включая все детали его сомнений, возражений и страхов, предварительно сказав: «Три месяца назад я столкнулся с подобной ситуацией в организации Х». Далее идет описание ситуации закупщика. Апофеоз – описание «правильной» модели поведения: «с тем клиентом мы решили, что поступим следующим образом… (рассказ о требуемом поведении)». И – хеппи-энд: рассказ о том, как теперь все довольны. Данный прием оказывает сильнейшее воздействие на психику, закладывая информацию о «правильной» модели поведения на бессознательном уровне;

2) нежелание увеличивать рабочую нагрузку (дополнительная нагрузка при работе с новым поставщиком, необходимость переучиваться и т. д.). В этом случае основной подход к переубеждению ЦВ должен быть следующим: «Иван Иванович, вам ничего делать не придется, только проследить за оплатой и принять товар, а остальное (формирование заявки, доставка, разгрузка) сделаем мы»;

3) желание удовлетворить свои личные интересы (либо удовлетворение личных интересов конкурентов). В этом случае помогут техники и приемы, описанные в книге «О.Т.К.АТ. – Особая Техника Клиентской Аттракции».

После привлечения к сотрудничеству и перед разведчиком, и перед продавцом стоит задача удержать объект. При этом продавцу необходимо решить две задачи: заниматься профилактикой недовольства и развивать отношения с клиентом.

Один из основных способов удержания клиента – это профилактика его недовольства. Один из способов профилактики недовольства – оценить удовлетворенность клиента после первой сделки. Зачастую первая сделка является пробной и используется для того, чтобы оценить работу поставщика. Поэтому рекомендуем в обязательном порядке после завершения первой сделки провести беседу с лицом, принимающим решения. Целями этой беседы будут являться:

► выявление и профилактика недовольства и недопонимания;

► получение информации о предложениях и пожеланиях, возникших у лица, принимающего решения;

► выход на новый цикл сотрудничества.

Проводить подобные беседы желательно в неформальной обстановке. Важно также то, что эти встречи являются сильным средством удержания клиента. В их процессе углубляются неформальные отношения, легче получается информация об актуальных потребностях клиента. Более «маркетинговый» подход – это проведение опросов ключевых клиентов для профилактики недовольства и выявление собственных недоработок. Методика проведения опроса представлена в Приложении 3.

Другим вариантом профилактики недовольства и демонстрации значимости клиента является так называемое «письмо после сделки». В Приложении 4 приведена примерная форма, которую необходимо адаптировать к специфике вашей компании.

Первая сделка зачастую является пробной. Если после нее продавец не будет проявлять заинтересованность в увеличении своей доли в общем объеме закупок клиента, то он так и останется поставщиком «на подхвате», то есть у него будут брать только тогда, когда у основного поставщика чего-то нет. Для того чтобы этого не случилось, в FMCG-компаниях используется так называемый план развития торговой точки. В нем торговый представитель целенаправленно планирует расширение своего ассортимента или увеличение объема продаж у клиента за счет определенных товарных позиций. Аналогичный план может быть составлен и для других сфер продаж – необходимо знать потребности клиента, его потенциал и перечень необходимой продукции или услуг и бюджет.

А поскольку результат работы с клиентом связан с целым рядом сотрудников, работающих в компании-заказчике, имеет смысл поддерживать отношения со всеми лицами, оказывающими влияние на успешность вашей работы. Например, торговому представителю необходимо устанавливать и поддерживать неформальные отношения с тремя категориями лиц в торговой точке:

► с директором магазина, так как он принимает решение о продолжении сотрудничества;

► товароведом, так как он формирует заявки и рассчитывается за товар;

► продавцами, так как они продают его товар покупателям.

Причем потребности рядовых работников могут выпадать из поля зрения как работодателя, так и поставщика, между тем как их выявление позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества. Для того чтобы выявить эти потребности, необходимо периодически слушать, о чем говорят в очереди на складе клиенты компании, какие жалобы они размещают на сайте; из повседневного общения можно получить информацию о волнующих их вопросах. Приведем примеры из нашего досье.

Эти примеры демонстрируют, как относительно простые и недорогие меры позволяют решать задачи увеличения продаж и повышения лояльности потребителей.