Естественно, для компаний, работающих в рыночных условиях, все не так просто. Процессы здесь гораздо сложнее, ресурсы обширнее и разнообразнее, уровень неопределенности заметно выше. Фактически компании оказываются перед необходимостью разделять цели на уровни и подцели, формируя так называемое дерево целей.

Дерево целей отражает систему целей, реализация которых обеспечивает реализацию миссии. Фактически это структурирование будущего компании в виде системы взаимосвязанных целей (рис. 10.2). Дерево целей строится следующим образом:

• на каждом уровне совокупность целей должна быть достаточной для описания цели более высокого уровня;

• расчленение цели на подцели более низкого уровня производится только по одному признаку декомпозиции;

• каждая выделяемая цель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности – исполнителю, подразделению.

Рис. 10.2. Иерархия целей бизнеса компании

Средство – способ достижения, метод осуществления и воплощения целей или идеала. Обычно возникает вопрос адекватности целей и средств. К сожалению, действительность не всегда радует нас наличием этой адекватности.

Задачи – этапы, ступени на пути к цели. Фактически – ответы на вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели?» Основное отличие задач от целей любого уровня состоит в более высоком уровне конкретизации, то есть в обеспеченности конкретными действиями и сроками. Руководитель, зная цель, определяет задачу или задачи, после чего формулирует их для подчиненных. В соответствии с концепцией интерактивного стратегического менеджмента задачи также должны быть интерактивными (то есть подчиненные должны принимать участие в обсуждении при постановке задачи).

Рыночно ориентированное стратегическое управление – процесс создания и поддержания гибких связей между целями, возможностями и ресурсами организации, с одной стороны, и рыночными реалиями – с другой. Цель стратегического планирования – создание и реформирование бизнесов компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.

В соответствии с данным определением процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития компании в результаты, к которым необходимо стремиться.

Цели и стратегии их достижения тесно взаимосвязаны: корректировка одной из категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования и взаимного соответствия.

Обычно выделяют два вида ключевых результатов:

• имеющих отношение к финансовой деятельности;

• имеющих отношение к стратегической деятельности.

Достижение приемлемых финансовых результатов – насущная необходимость, иначе компания не выживет в условиях рынка.

Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Ошибки в установлении стратегических целей могут иметь масштабные негативные результаты. Наглядный пример последствий неправильно уста новленных целей в здравоохранении США приведен в книге [17].

^{Конкуренция в сфере здравоохранения в США зашла в тупик. Главной причиной сложившейся ситуации исследователи считают ценовую конкуренцию между учреждениями здравоохранения, а не стремление к повышению качества услуг. Это произошло в силу некоторых причин, основоположными среди которых являются неправильно установленные цели, ошибочные формы конкурентной борьбы, разрушение цепочки создания ценности для конечного потребителя и недостаток информации об альтернативных услугах. Улучшение ситуации, по мнению авторов, требует кардинальных изменений, некоторые из которых перечислены ниже:}

^{наиболее конкурентной в сфере здравоохранения является стратегия концентрации на уникальных медицинских технологиях и специальном оборудовании, реализующаяся на региональных и национальных рынках;}

^{снятие всяческих ограничений на выбор клиентом условий лечения как стимула для повышения ценности услуг и развития инноваций;}

^{разработка прозрачных и простых процедур ценообразования и оплаты лечебных услуг;}

^{развитие инфраструктуры предоставления альтернативной информации об учреждениях здравоохранения и качестве их услуг, а также разработка стандартов минимального набора предоставляемых услуг.}

Понятно, что цели маленькой парикмахерской, расположенной в спальном районе города, и цели крупного сетевого центра красоты и здоровья, имеющего филиалы по всему городу, в целом будут различаться. Тем не менее некоторые из них могут совпадать по содержанию. Например, как для небольшой, так и для крупной компании в качестве целей можно установить:

• последовательное увеличение объемов продаж и прибыльности бизнеса;

• повышение эффективности управления компанией и ее подразделениями;

• увеличение ассортимента услуг с целью достижения бульшего сине-ргетического эффекта за счет повышения комплексности обслуживания и т. д.

С другой стороны, совершенно очевидно, что компании, входящие в группу лидеров местного рынка услуг, могут поставить перед собой такие це ли, как:

• укрепление лидерства на местном рынке в области качества услуг;

• увеличение доли в определенном сегменте рынка;

• увеличение ассортимента услуг и производственных мощностей бизнеса с целью повышения его доходности и достижения бульшего синергетического эффекта;

• формирование в сознании общественности (населения) города образа организации-лидера в области качественных услуг.

10.4. Кто должен разрабатывать стратегию

Однако независимо от размеров организации, достижение поставленных целей можно обеспечить только за счет выбора, разработки и внедрения соответствующих рыночных стратегий, политик, программ и планов. Конкуренция между производителями услуг может осуществляться на городском уровне (рынке), в отдельном сегменте, например, выделенном по географическому признаку. Последнее касается той же парикмахерской.

Поэтому конкурентная стратегия сервисной компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения клиентов, сопротивления конкурентному давлению и завоеванию или укреплению рыночных позиций.

В стратегическом менеджменте с уверенностью можно выделить три основные стратегии менеджмента, к которым относятся:

• маркетинговые;

• кадровые;

• инновационные.

Маркетинговые стратегии направлены на обеспечение роста доли рынка либо роста прибыли компании. Для разработки маркетинговых стратегий необходимы:

• маркетинговые исследования в области изучения спроса во всех его аспектах (включая МИ по потребителям);

• разработка методик управления ценообразованием;

• формирование, поддержание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ (УКП);

• изучение внешней среды, конкуренции, возможностей и угроз.

Маркетинговые стратегии направлены на гармонизацию потребностей населения и возможностей компании с одновременной оптимизацией прибыли.

Естественно, разрабатывать маркетинговые стратегии должны квалифицированные маркетологи на основании целеполагания, выполненного менеджерами высшего звена (или собственником).

Кадровые стратегии, как мы уже говорили, когда обсуждали анализ эволюционного процесса, актуальны в большей степени на высших этапах развития компании. Однако пренебрегать кадровыми вопросами не стоит даже на этапе бюджетирования. В идеале разрабатывать кадровые стратегии должен весь персонал компании в полном составе. В реальной действительности – увы! – кадровые стратегии в российских компаниях – явление редкое. Положение сервисных компаний вселяет большие надежды, нежели ситуации в других отраслях. Это касается в первую очередь профильного персонала, так как именно профессиональный уровень специалистов компании создает конкурентные преимущества.