Описанная ситуация порождает несколько дополнительных смысловых аспектов, присущих рынку услуг:

• возникают и существуют торговые компании (или представительства западных производителей), специализирующиеся на поставке оборудования для сферы услуг, расходных материалов к ним и сопутствующего сервисного обслуживания – возникает отдельное направление b2b – «услуги для услуги»;

• возникает рыночная «щель» в предложении, которая характеризуется отсутствием компаний, располагающих «средним» оборудованием. Потребитель этого зачастую не понимает или не видит, но по мере роста информированности это начинает приобретать для него значение фактора выбора. А с учетом того, что ценовое предложение такой щели не имеет, компании, чьи цены чуть ниже среднерыночных, будут неизбежно сталкиваться с трудностями;

• необходимость рационального (или максимально эффективного – кому как нравится) дорогостоящего оборудования приводит к созданию псевдосетей, работающих на единой производственной базе. Фактически такая сеть располагает набором «пустых» филиалов, предназначенных только для продажи услуг, а производство услуги концентрируется в некоем производственном центре. Для услуг эконом-класса – это шаг к цивилизованному рынку, так как подобная структура помогает выживать при низких ценах за счет экономии на основных средствах. Такие псевдосети распространены во всем мире, что говорит о стабильности этих систем. К сожалению, в других ценовых классах, в особенности в области нетоварных услуг, такие сети являются барьером, затрудняющим выход компании к более платежеспособным потребительским сегментам.

Тенденция укрупнения сервисных компаний, гораздо сильнее выраженная в России, нежели на Западе, предполагает целый ряд преимуществ, особенно на начальной стадии формирования рынка. Прежде всего это позволяет более эффективно использовать помещения, оборудование и специалистов. Повышение интенсивности использования дорогостоящего оборудования ведет к снижению амортизационных расходов, снижает себестоимость оказанной услуги, позволяет постоянно следить за новинками на рынке и оперативно приобретать и использовать наиболее современные оборудование и технологии.

Только крупная сервисная компания, являясь крупным потребителем оборудования и материалов, имеет возможность напрямую получать сырье от ведущих мировых производителей с самыми большими оптовыми скидками. Только она может создать свою инфраструктуру, обеспечить выгодную закупку (и продажу излишков) оборудования, материалов, создать свою техническую службу, позволяющую содержать сложное оборудование в идеальном порядке.

Всем остальным все то же самое обходится заведомо дороже. Поэтому, чтобы уложиться в те же самые деньги, которые крупные компании тратят на одно рабочее место, их «братьям меньшим» приходится покупать либо меньше, либо реже, либо хуже. Естественно, что в большинстве отраслей это приводит к снижению качества.

^{Вам может показаться, что речь здесь идет об услугах, имеющих в своей основе товарную или псевдотоварную природу (индивидуализированное производство вещей, оборудование для фитнеса или медицинское и т. д.). На первый взгляд может показаться, что консалтинговые, юридические, аудиторские услуги практически никак не зависят от оборудования и материалов, поэтому тенденция к укрупнению им чужда.}

^{На самом деле это не так. Кроме материального оборудования для производства услуги существуют понятия:}

^{программного обеспечения;}

^{доступа к информации, информационным базам и каналам;}

^{коммуникаций;}

^{делегирования полномочий;}

^{распределения обязанностей;}

^{и многое другое.}

^{Давайте сравним услуги юристов, один из которых имеет частную практику, а другой работает в крупной многопрофильной компании, специализирующейся на оказании услуг по сопровождению бизнеса.}

^{Первый юрист в лучшем случае имеет в арсенале компьютер с «Консультантом» и выходом в Интернет, секретаря, какие-то знакомства, телефонную линию, машину и то, что составляет его дресс-код. Естественно, что бы он ни делал, он все делает сам.}

^{Второй юрист располагает гораздо более серьезным потенциалом доступа к информации, так как крупная компания a priori имеет в своем распоряжении огромные базы данных с высоким быстродействием и удобной навигацией, у него всегда под рукой оргтехника последнего поколения. В его распоряжении не только все его знакомые, но и масса связей, предоставляемых ему компанией. Его коммуникации с информационными источниками поражают воображение. Часть работы (например, поиск данных, оформление документов и пр.) он делегирует специально предназначенным для этого сотрудникам, на встречу с клиентом его отвозит шофер компании, предоставляя нашему юристу дополнительное время, вопросы его дресс-кода решает специально обученный модельер и т. д. Ну скажите сами, кто из этих двоих (при сопоставимых профессиональных качествах и умственных способностях) будет работать эффективнее и качественнее???}

Ряд успешных сервисных компаний взяли на вооружение стратегию развития за счет географического охвата рынка путем открытия новых филиалов/представительств, создавая сети, являющиеся на сегодняшний день высшей ступенью развития компании в сфере услуг. Растущие доходы населения подталкивают инвесторов на вложения в этот бизнес.

Для сетевых компаний, зрелых настолько, чтобы работать в нескольких ценовых категориях, сети имеют дополнительную ценность кроме обеспечения доступности услуги для потребителей. Развернутая сеть самого нижнего ценового класса выступает в амплуа «рыночного пылесоса», обеспечивающего не только наполнение своего уровня, но и – в перспективе – переход потребителей внутри сети на более высокие ценовые уровни по механизму внутренней дистрибуции.

Этот прием позволяет избежать оттока потребителей, нужды и запросы которых переросли возможности компании. Они могут получать услуги более высокого класса, не выходя из системы (сети). При этом единая система скидок и программы лояльности удерживают их внутри системы, обеспечивая ее лояльными потребителями на долгий срок.

По оценкам экспертов, работающих в области услуг, общее количество сетевых сервисных компаний не превышает пока 10–15 % (для Москвы) от общего объема предложения. Санкт-Петербург в силу заметного отставания от Москвы по темпам роста и концентрации бизнеса в целом пока может похвастаться весьма незначительным количеством крупных сетей, хотя и здесь заметны изменения. Как бы то ни было, описанная тенденция является ощутимо выраженной и требует к себе пристального внимания.

Естественно, для сетевых сервисных компаний актуален вопрос о выборе конкретной методики оценки местоположения филиалов. Для каждой конкретной компании, равно как и для каждого конкретного рынка, он имеет свою специфику и решается в соответствии с общим подходом к менеджменту и аспектами целеполагания. Наиболее распространенными методиками являются:

• стратегическая: определение стратегии покрытия (возможны варианты: зонирование, центры притяжения, равномерность и т. п.) и целевой подбор по соответствию. Алгоритм: определяется местоположение, запускается процедура поиска если находится то, что искали, создается филиал/представительство;

• тактическая: создание службы поиска помещений (или мест под застройку) и методики оценки вариантов (по определенным заранее критериям). Алгоритм: находится место, оценивается; если оценка удовлетворительная, создается филиал/представительство;

• ситуационная. Алгоритм: куда кривая вывезет.

Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспансии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документооборота. Третий тип – естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинающих «сетевиков»), – наличия программ не подразумевает. Отсюда – возможные проблемы с финансированием подобного рода проектов и не всегда удачный выбор мест для филиалов. Что неудивительно, так как долгосрочное планирование редко возникает само собой на начальном этапе развития.