— Но я ведь спрашиваю, чем они отличаются! Ну хорошо, давайте так сформулируем. Чем озабочена семья с тремя детьми, которая собралась навестить бабушку с дедушкой в Хьюстоне? Озабочена тем, на что бизнесмену, летящему в Хьюстон, вообще-то наплевать?
Я замер, парализованный с ног до головы, как это было со мной на втором собеседовании с МакКинзи. Доусон же просто стоял и смотрел на меня. Потом он кинул мне соломинку:
— Припомните, Питер. Бизнесмен оплатил билет со счета фирмы. Глава семьи, отец троих детей, выложил всю сумму из собственного кармана.
Я уныло свесил голову.
— Деньги, — пробормотал я. — Это же так очевидно… Туристы хотят сэкономить…
Доусон провел меня через остаток задачи, сделав это в такой манере, что рассказывать об этом сейчас было бы и слишком долго и слишком болезненно. Всякий раз, когда он подводил меня к важной мысли или правильному ответу, этот ответ выглядел ну до того очевидным, что только болван не смог бы его заметить. И вот я таким болваном и оказался. Но все же я чувствовал еще и кое-что другое, своего рода подъем, даже восторженность, что ли. Доусоновская манера преподавать, она, может, и болезненная, но он не применял ее к абсурдным словесным задачкам типа заказа муки для пекарни Бульдог, а к реальной, по-правде случившейся драме из бизнес-жизни. А человек, с которым все это приключилось, стоял рядом с ним. Крепкий, напористый, богатый техасец, который основал целую авиакомпанию.
Спустя час такого выжимания соков Доусон вынудил меня признать, что Юго-Запад стоял перед лицом кризиса, для которого наша подгруппа не сумела придумать никакого плана спасения. Авиакомпания уже привлекла к себе всех тех пассажиров, на которые она могла исходно рассчитывать, но деньги теряла по-прежнему. Бранифф был уже готов сбить на лету эту маленькую аппетитную птичку и проглотить ее, не оставив ничего, кроме воспоминания.
— Может, действительно, Юго-Западу надо было продать свои самолеты и уйти из бизнеса… — слабым голосом выдавил я.
Доусон обернулся к Кингу:
— Роллин, помогите Питеру. Расскажите ему, как вы поступили на самом деле.
Кинг завладел проектором и попросил одного из студентов на заднем ряду притушить свет.
— Да, был такой момент, мы пару часов действительно подумывали, не продать ли нам самолеты и закрыть всю эту лавочку, — сказал Кинг. — Но потом и я и мои менеджеры решили, что сделаны не из того теста. Мы сильнее многих прочих. — Он хмыкнул. — Решили дать бой, короче.
Юго-Запад радикально размежевал свой рынок на сегменты бизнеса и туризма, предложив скидки на рейсы после 8 вечера, а также по субботам. Самолеты заполнились под завязку. А потом Юго-Запад объявил полномасштабную войну Браниффу.
Тариф на авиабилеты снизили до уровня Браниффа, при этом была развернута массированная рекламная кампания. Объявления стали занимать целые полосы во всех газетах, что только выходили в Сан-Антонио, Хьюстоне, Далласе и Форт-Ворте. Кинг вывел на экран одно такое объявление. "Никому не позволим сбить наши Юго-Западные Авиалинии из-за жалких $13", — так звучал заголовок. Далее по тексту рассказывалось, что Бранифф прибегнул к тактике хищника, установив демпинговые цены и нагло пытаясь вынудить Юго-Запад уйти с рынка, и что Юго-Запад на это ответил своим решением дать пассажирам право выбора. Или они могли заплатить по $13 за рейс между Далласом и Хьюстоном, ровно столько, как если бы покупали билет со скидкой у Браниффа. Или же они могли оплатить полную стоимость, $26, и получить за это подарок от компании в благодарность за поддержку. Объявление кончалось словами: "Помните, как все было раньше, до Юго-Западных Авиалиний?"
Такие объявления привлекли к себе пристальное внимание прессы, что само по себе можно было считать рекламой на сотни тысяч долларов, причем за бесплатно. "Во всех местных газетах редакционные колонки были за нас, — сказал Кинг. — Даже карикатуры встречались".
Он щелкнул кнопкой и на экране высветилась картинка, где целая вереница уток, ворон и орлов осаждала трап, стремясь забраться в самолет Юго-Запада. При этом одна недоумевающая стюардесса говорила другой: "Кажется, они решили, что летать самолетом — себе дешевле".
Шестьдесят дней, что длилась рекламная компания, Бранифф терял деньги, утекавшие от него, как кровь из вспоротой вены. "Мы тоже теряли, — сказал Кинг, — но не настолько, потому что пассажиры стали идти к нам и брали билеты по полному тарифу, за $26. А что касается подарков, которые дарил Юго-Запад, то это были сувенирные бутылочки Chivas Regal. Ребята из Chivas нам потом сказали, что оба месяца подряд Юго-Запад был крупнейшим дистрибьютором этого виски во всем мире".
Когда по истечении двух месяцев Бранифф поднял свой тариф обратно на отметку $26, Юго-Запад оказался даже сильнее, чем перед началом схватки. "Мы добились расположения клиентуры, — продолжал Кинг. — Расширили свой рынок так, как и требовалось. А кризис этот научил нас думать".
Кинг пояснил, что ему с менеджерами пришлось пересмотреть все аспекты деятельности Юго-Запада, после чего авиакомпания была переорганизована на основе четырех принципов "генерирования потребительской ценности".
Во-первых, простота. Юго-Запад эксплуатировал только один тип самолетов, причем техобслуживание велось тоже в одном-единственном аэропорту. Никакого питания в полете. Даже багаж — и тот не перегружался на самолеты других авиакомпаний. Решено было также отказаться от подписки на компьютеризованную систему резервирования билетов. "Мы просто посадили наших девчонок за стойки и те работали только с кассовыми аппаратами, за наличные".
Во-вторых, производительность. Каждый самолет Юго-Запада находился в воздухе в среднем по одиннадцать часов ежесуточно. На большинстве маршрутов время между прилетом и вылетом обратно не превышало десяти минут.
В-третьих, концентрация исключительно на пассажироперевозках. Юго-Запад отказался от всех предложений экспедиторских компаний, какими бы они ни были, и даже не пытался конкурировать за получение контракта от почтового ведомства. "Припомните хорошенько, во всех красках, на что это было похоже, когда вы последний раз стояли в очереди на почте, чтобы купить марки, — сказал Кинг. — А сейчас попробуйте представить, что за бизнес такой может быть с этой командой".
И, наконец, в-четвертых: строгий принцип работы только с определенным видом рынка: короткие перелеты, массовый транзит с маршрутными сегментами не более двух часов в оба конца. "Мы настолько хорошо стали разбираться в этом рынке, что могли бы составить конкуренцию даже рейсовым автобусам".
Кинг выключил проектор и попросил зажечь свет. "Наверное, вам будет интересно услышать, что же произошло с той поры с нашей маленькой компанией", — добавил он. Юго-Запад распространил свою деятельность на всю западную часть Соединенных Штатов, по-прежнему на рынке коротких перелетов. Сейчас у них восемьдесят пять самолетов, которые обслуживают тридцать городов. Акции стали котироваться на нью-йоркской бирже. Через год-два ежегодный валовый доход Юго-Запада превысит миллиард долларов.
Свой рассказ Кинг завершил на чисто триумфальной ноте.
— И последнее, — сказал он. — Бранифф ушел из бизнеса.
Класс ответил Кингу аплодисментами стоя.
Конечно, когда в бизнес-школе устраивают овацию богатому человеку, такое зрелище никого не удивит. Но я не думаю, чтобы на студентов произвел впечатление тот простой факт, что Кинг создал компанию и от этого разбогател. Их поразило то, как он это сделал. Вот стоит человек, который бросил респектабельную карьеру финансового консультанта, атаковал давно известные, гигантские авиакомпании и свернул им шею. Кинг не полагался на некий гениальный финансовый анализ, не формировал свое предприятие согласно какой-то там академической бизнес-теории. Еще неизвестно, удалось ли бы ему вообще это сделать. (Когда Доусон покончил со мной, он попросил другие подгруппы дать свои решения. Никто так и не сумел предложить план, который бы хорошо согласовался с вводными данными). Подлинная суть решения Кинга?